Читать интересную книгу Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20 - Филипп Семёнычев

Этот же механизм способствует избеганию следующих ловушек, заключённых в распространённом выражении «мы и так всё знаем», «проблема кроется здесь». Пошаговое применение инструмента, о важности которого уже неоднократно упоминалось, направляет рабочую группу на выявление проблем только после сбора достаточного количества требуемой информации, не ранее того. Любое умозаключение должно основываться на фактах: на собранной из надёжных источников и подтверждённой информации. Если вы сомневаетесь, любое умозаключение можно проверить серией вопросов «почему», выстраивая логическую цепочку взаимосвязанных событий или действий. Упомянутая ловушка заключается в искренней уверенности в наличии верной информации или правильных выводов, как это часто происходит на практике. Люди, отработавшие определённый срок в затрагиваемой области, знают все проблемы, их причины и любую другую информацию. Но так ли это на самом деле? При всём уважении к экспертному мнению и опыту, принцип lean требует принимать решения и делать умозаключения, основываясь на фактах. Если информация верная, она без труда пройдёт проверку, и логическая цепочка выстроится без проблем, в противном же случае, собеседник сам зайдёт в тупик.

Наиболее распространённые вопросы для проверки информации:

– Почему вы так уверены, что проблема в этом?

– Из-за чего так происходит?

– Что ещё влияет на появление проблемы?

– Почему вы склоняетесь именно к этой причине?

– И т. п.

Это всего лишь один из примеров наиболее распространённых представленных в приложении парадигм (Приложение 5), которые способны разрушить правильное и пошаговое применение инструмента.

Следующая, уже затронутая психологическая сложность, – переход к будущему состоянию потока, что может проявляться не просто в отсутствии примеров, опыта или даже фантазии. Сама сложность заключается в подсознательном страхе перед переменами, блокирующем деятельность мозга в требуемом направлении и постоянно меняющем фокус в сторону рассмотрения причин и возможностей неудачи, вместо сосредоточения на цели, средствах достижения и возможностях. Основная работа по разрешению данной проблемы должна быть направлена на постоянную мотивацию рабочей группы. Вы должны постоянно видеть перед собой цели, «сжигать мосты» за спиной и помнить, что возможно абсолютно всё. Уверенность, которой часто не хватает для качественного выполнения работы, к сожалению, не появляется сама по себе, она приходит с опытом правильного применения методов и инструментов. При работе с lean-тренером или консультантом часть этой проблемы ложится на его плечи. Теперь он должен заражать уверенностью и мотивировать команду, достигать вместе и показывать результаты, напоминать о целях и пресекать нотки пессимизма при работе. Но когда команда работает самостоятельно, всё гораздо сложнее, и здесь уже необходимо сосредоточиться на чётком следовании определённым правилам. Надеюсь, помня и постоянно соблюдая такие простые и очевидные правила, применяя последовательно методы и инструменты lean, даже не имея экспертов в составе рабочей группы, вы сможете добиться не только поставленных целей, но и превзойти ожидаемый результат.

16. Практическая работа

Глупость, изложенная последовательно, воспринимается лучше умной мысли, изложенной хаотично.

Всё-таки, люди, работающие в направлении улучшений и, в частности, применяющие картирование потока и различные способы анализа, должны обладать не просто некими знаниями, полученными из интернета, брошюр, семинаров и даже из достаточно подробного описания применения инструмента в книгах, подобно этой. Должен быть некий начальный практический навык, полученный в ходе небольшой практической работы под руководством специалиста (тренера), либо отработанные приёмы на наиболее простом и мелком участке потока.

В каждой организации, если, конечно, она планирует существовать как минимум ближайшие несколько лет, необходимы люди, занимающиеся улучшениями и обладающие навыками анализа потоков создания ценности или по использованию инструмента картирования. Иные альтернативы – оставить развитие организации как есть и не улучшаться, либо вкладывать огромные средства на улучшения, либо нанять специалистов по улучшениям со стороны. Первый вариант ведёт к постепенному росту потерь и внутренних издержек и, как следствие, к утрате конкурентоспособности на рынке. Второй вариант, впрочем, как и третий, достаточно дорогостоящий, не каждая организация может его позволить себе.

В настоящем разделе описывается алгоритм проведения практической работы при подготовке так называемых тренеров, т. е. людей, обладающих навыками практического применения инструмента картирования. Основные требования к таким людям – это желание, активность и энтузиазм, так как любой процесс улучшений – это, прежде всего, вопрос веры в свои силы и возможность изменений.

В результате практических занятий требуется достижение следующих целей:

– Получение теоретических знаний о потоке создания ценности и инструменте оптимизации потоков создания ценности;

– Получение практических навыков построения, анализа и разработки решений по оптимизации потока создания ценности;

– Закрепление правил и последовательности шагов при оптимизации потока создания ценности.

Продолжительность занятий варьируется в зависимости от степени подготовки группы, сложности выбранного для практики потока, глубины анализа и может превышать двадцать часов. Для большего удобства изложения и усвоения информации представленный алгоритм практической работы представлен поэтапно (см. рисунок 16.1).

Рис. 16.1

Первый этап, как и каждый последующий, начинается с соответствующего теоретического блока, которым может являться соответствующий раздел настоящей книги, только представленный в более наглядном виде. Необходимо помнить, что человек лучше усваивает информацию последовательно и постепенно. Глупость, изложенная последовательно, воспринимается лучше умной мысли, изложенной хаотично. Так же, человек не может усваивать много информации за раз, поэтому теоретические блоки лучше давать постепенно, накладывая новую информацию на уже усвоенную.

Выбор продукта для практических занятий должен быть максимально упрощён, а границы потока – сужены. Не стоить брать глобальный поток, проходящий через несколько структурных подразделений, лучше выбрать небольшой отрезок в пределах цеха или участка. Очень важно не пропускать указанные шаги алгоритма, т. к. наверняка уже на этапе Go-Look-See группе захочется сразу же приступить к отображению текущего состояния, не выходя в место создания ценности. В таких случаях преподавателю или старшему по обучению придётся заставить группу выйти и наблюдать, а затем собраться и обсудить увиденное, а при необходимости идти нова. Построение КПСЦ и диаграммы Спагетти – самостоятельная работа группы, а не руководителя обучения. Здесь принципиально воссоздание полной картины текущего состояния своими руками, т. е. руками группы. Важно ограничивать работу группы по времени, потому что работа занимает всё выделенное на неё время. Разумеется, это не должно перерасти в жёсткий контроль за временем, необходимо давать возможность закончить работу, но и группа должна знать, что процесс построения карты не бесконечен. По завершению формирования карты потока и диаграммы Спагетти один из участников группы (или два) по очереди докладывает о проделанной работе. Доклад должен содержать основные этапы проведённых работ, описание построенного потока и основных запомнившихся моментов в проделанной работе. Доклад необходим, как и любое повторение материала, для более качественного усвоения материала, проверки карты на наличие логических ошибок, которые непременно вскроются при их наличии. Акцентирование внимания на запомнившихся моментах является неотъемлемой частью обучения, так как данная процедура позволяет осознать необходимость визуального отображения потока и командной работы как докладчику, так и всем присутствующим. В начале практической работы каждый участник представлял себе поток по своему, и только после построения текущего состояния потока у всех сложилась общая, максимально приближенная к истине картина. Именно на этом тренер и должен сфокусировать внимание группы на этапе обсуждения итогов начального этапа.

Второй этап, в зависимости от требований к результатам обучения, может значительно варьироваться по времени. Одно дело, если обучается группа мастеров и начальников цехов, перед которыми поставлена задача свершения глобальных логистических перестановок, но другое, если перед группой из представителей службы качества и технологических отделов поставлена задача снижения доли бракованной продукции. Соответствующий теоретический блок, как и дальнейшая работа по анализу, должна строиться исходя из определённых задач, поставленных перед обучаемыми. В классическом варианте проведения практических работ проводится анализ узких мест потока, являющийся обязательным в любом варианте обучения, а так же выявление и анализ проблем потока. Анализ проблем необходим для того, чтобы группа немного изменила угол взгляда на поток, начала видеть проблемы и измерять их. Во время доклада очень важно акцентировать внимание на вновь открывшихся взору группы проблемах, которые раньше кто-либо не замечал. Соответствующий вопрос тренера должен звучать так: «Какие проблемы вы смогли увидеть их тех, что раньше не замечали?». Ответ на этот вопрос не менее важен, чем акцент на единое представление потока в начальном этапе.