Читать интересную книгу Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20 - Филипп Семёнычев

До сих пор рассматривались только мероприятия по переходу от одной визуализированной карты к другой, но не учитывались последствия преобразований. Например, чтобы преобразовать поток, часто необходимо реконструировать, объединить или переместить различные операции, т. е. рабочие места или оборудование. Для того, чтобы обеспечить плавный и безболезненный для Заказчика переход, возможно, на определённых операциях нужно произвести задел незавершённого производства, что обеспечит ликвидацию риска остановки производства во время преобразований. Где-то необходимо будет подготовить площади или оборудование для монтажа или демонтажа, обеспечить соответствующие условия труда. Важно продумать возможности для обучения персонала там, где это будет необходимо. В случаях, когда у отдельных работников меняются функции или появляются новые, предшествовать началу работы должны разработка временного стандарта и проведение обучения. Для минимизации остальных рисков и опасений необходимо, где это возможно, планировать моделирование и пробные прогоны процессов, операций и т. п. Как известно, большинство ошибок и упущений выявляются на практике, т. е. после запуска нового состояния процесса в работу. Моделирования и пробные прогоны позволяют обнаружить их на ранних стадиях и избежать возможного ущерба. Таким образом, план перехода должен состоять из отдельных этапов, которые можно подтвердить моделированием или пробным прогоном, а затем двигаться дальше. Как правило, таким образом можно разделить отдельные физические участки потока, преобразуемые в последовательности.

Следующий немаловажный момент – ликвидация дублирующих функций и работы, которой не должно остаться после перехода в целевое состояние. Обязательным является появление новых или изменённых стандартов. Необходимо помнить, что любая дублирующая работа, – это не только потери, но и аргумент для возврата улучшений и изменений в привычное состояние.

Для того, чтобы ничего не упустить, предлагается следующая памятка, содержащая направления, которые необходимо обдумать и отразить в плане перехода:

– физические изменения: изменение планировок рабочих мест, участков, операций, перестановка оборудования, ремонт помещений, коммуникаций, дорог;

– изменения маршрутов, способов и точек доставки, сокращение путей, изменение транспорта;

– создание или выработка незавершённого производства: необходимого задела для сглаживания временной нестабильности процесса, связанной с переходом в будущее состояние, либо выравнивание запасов до расчётного уровня;

– закупка (изготовление) оборудования, оснастки, инструмента;

– пробные прогоны, т. е. испытание новых способов и последовательностей выполнения работ;

– разработка (изменение) стандартов, инструкций: исключение прежних стандартов и закрепление результатов новыми стандартами;

– проведение расчётов (времени операций, уровня запасов);

– разработка (изменение) форм бланков документации для максимальной простоты и удобства применения;

– обучение работников на основании новых стандартов.

Убедившись, что ничего не упущено, всё вышеперечисленное формируется в полноценный план работ с детализацией мероприятий, сроками и ответственными. Необходимо помнить, что нагрузка по преобразованию не должна быть сконцентрирована и лежать на плечах нескольких ответственных руководителей. При формировании плана и детализации различных мероприятий важно ровно распределять нагрузку по всем работникам, задействованным в преобразуемом потоке, делегируя мелкие задачи бригадирам, руководителям низшего звена и т. п. Работу с документацией, стандартами аналогично необходимо распределять среди служащих согласно их компетенциям.

Алгоритм завершается проверками: нужно убедиться, что рассмотрены все этапы процесса, информационные потоки, а мероприятия структурированы в полноценный план по принципу PDCA, после чего его можно отдать на утверждение руководителю и принимать для исполнения.

13. Устранение коренных причин

Лучше решить проблему наполовину быстро и дёшево, чем полностью, но долго и с вложениями.

Содержание данного раздела описывает методы работы с коренными причинами возникновения проблем. Как известно, дефект – это проблема по определению, поэтому часть материала рассмотрена на примере устранения коренных причин возникновения дефектов. Несмотря на это, описанные методы можно применять и в решении иных, не связанных с отклонением от требуемых свойств продукта проблем.

Казалось бы, что может быть проще устранения правильно определённых коренных причин. Однако, есть здесь множество нюансов, которые обязательно надо иметь в виду при выработке мер и предложений по устранению дефектов. Способов устранения одной или нескольких коренных причин может оказаться гораздо больше, чем следствий (проблем), вызываемой самой причиной. При выборе из многообразия вариантов решений в первую очередь принято руководствоваться более понятными и привычными, теми решениями, которые либо предполагались как возможные, либо теми, которые логически понятны. Человеку свойственно опережать события и пытаться предугадывать результат: угадать и получить от этого внутреннее удовлетворение. К тому же мысли, уже «прокрученные» в голове, легче принимаются и излагаются, чем новые, требующие формулирования и логической обработки. Это явление можно связать с уже неоднократно упоминаемым мной эффектом «замыливание глаз», так как в данном случае человек ограничен своим кругозором и привычной логикой мышления, он не обращает внимания на непопадающие под них альтернативы. Наиболее распространённый пример, встречающийся на практике, – стремление решить проблему путём закупки дорогостоящего средства, частично решающего проблему. Например, закупка нового оборудования при невыполнении плана (либо других показателей) является наиболее распространённым решением (хотя существует масса альтернативных вариантов менее затратного характера). Не исключено, что в принятии решений большую роль играют личные мотивы, например, удобство контроля и управления, застрахованность от проблем и т. п., а также опыт принимающих решение, т. к. от него напрямую зависит количество очевидных и укоренившихся в голове парадигм.

С точки зрения lean, принимать какие-либо решения необходимо только опираясь на факты. Необходимо уважать мнение опытных людей, однако ситуация стремительно меняется, и состояние процессов завтра может сильно отличаться от сегодняшнего. Таким образом, выбор способов решения должен быть логически обоснован и базироваться на фактах.

Ниже предлагается алгоритм (см. рисунок 13.1) устранения коренных причин, который ни в коем случае не претендует на звание единственно правильного. Он представлен в достаточно упрощенном виде, его задачей является акцентировать внимание на нескольких особо важных моментах.

Рис. 13.1

Началом устранения коренных причин является их перечень в порядке устранения. В данном алгоритме предлагается в первую очередь обратить внимание на средство защиты от непреднамеренных ошибок (Poka Yoke[18]). Теоретические описания данного принципа можно встретить в специальной литературе, и я рекомендую предварительно изучить различные примеры. Акцент заключается не только в предотвращении повторного появления проблемы (дефекта), но и в исключении случайного человеческого фактора, который играет огромную роль в возникновении большинства проблем и, тем более, дефектов. При исключении возможности появления проблемы или дефекта значительно увеличивается стабильность процесса, повышается удовлетворённость самого работника и снижается беспокойство руководителя из-за уменьшения рисков. Поэтому данный принцип можно применить не во всех случаях, а только тогда, когда на коренную причину влияет человеческий фактор.

Необходимо помнить, что ни один адекватный работник не ходит на работу, чтобы сознательно производить брак или создавать проблемы. Если такое происходит, то необходимо искать причины в системе, позволяющей ему это сделать.

Для оценки возможности применения Poka Yoke МФГ необходимо провести мозговой штурм, последовательно рассмотрев каждую проблему. Стандартный подход – это оценка текущей ситуации, формирование желаемой и разработка мероприятий для перехода из текущей ситуации в желаемую. Оценивая текущую ситуацию по каждой коренной причине, необходимо задавать следующие вопросы: «Какие человеческие факторы оказывают влияние на возникновение этой коренной причины?», «Какие действия предшествуют коренной причине?». Нужно выйти в место возникновения проблемы (дефекта) и подробно разобрать каждую коренную причину. Следующим шагом (формирование желаемой ситуации) является ответ на вопросы: «Как должны совершаться действия?», «Что мы хотим получить?» и т. п. И, наконец, для формирования мероприятий для перехода в желаемую ситуацию, т. е. для исключения возможности ошибки (проблемы, дефекта), необходимо ответить на вопросы: «Что сделать для получения желаемого?», «Как препятствовать вредоносным действиям?», «Как исключить тот или иной фактор?». Все решения, выработанные группой, необходимо фиксировать на бумаге. Далее, каждое из них предстоит оценить с точки зрения экономической целесообразности. «Сколько будет стоить то или иное решение и как долго оно будет окупаться?», «Можем ли мы позволить себе это?» Принципы оценки экономической целесообразности идентичны описанным выше.