Внешним признаком оживления этого рынка станет появление достаточного количества «посевных» игроков. Фонды и иные структуры, специализирующиеся (или готовые ситуативно вкладываться) на том, чтобы инвестировать в разработку «бумажной» стадии проекта, получают на вложенный капитал наиболее резкий прирост стоимости. Доходность по таким операциям за рубежом составляет от 50 до 500 %. И никто не называет их спекулянтами, поскольку они инвестируют в весьма рискованную стадию: ведь, доведя проект до стадии конкурса, можно обнаружить ошибку в первоначальном моделировании проекта, приводящую к отсутствию участников конкурса. Поэтому это удел квалифицированных команд. Хотя не могу сказать, что некоторые отечественные компании не пытаются входить в этот рынок сломя голову.
А вот с арбитражными операциями, осуществляемыми на стадии уже готового конкурса, все проще. Проект уже есть, и все зависит просто от мастерства арбитражера. Причем не только от понимания нюансов рынка и проекта, но и от умения вести переговоры с иными его участниками. Зачастую компании, входящие в единый консорциум с арбитражером, не особо понимают, с кем имеют дело, и не вполне умело корректируют свою позицию.
Упоминание об арбитражерах рынка именно в этом разделе непосредственно связано со стратегией компании, которая выбирает ГЧП как один из инструментов развития.
В первую очередь, не только новичкам рынка, но и уже вкусившим «крови» ГЧП игрокам стоит определиться, какое амплуа в проектах они будут занимать. От выбранного подхода многое зависит. Позиция может быть реактивной – ждать проекты, смотреть на рынок, активно проситься в качестве соучастника к основным участникам рынка. В этом случае существует вероятность зайти в один проект с такими арбитражерами.
Антипод такого подхода – проактивная позиция. Самим инициировать проекты, формировать консорциумы, входить в конкурсы. При таком развитии событий можно не только более эффективно строить стратегию развития бизнеса, но и получать дополнительный бонус – возможность самому проводить полностью и частично арбитражные операции.
Как использовать потенциал рынка проектов ГЧП?
Участие в таких проектах – это целая система организации всех процессов, поиска сделок, их отработки и закрытия, которая должна применяться внутри любой компании, использующей инструментарий ГЧП для конкурентной борьбы или для увеличения собственной капитализации и развития.
На зарубежных рынках, причем в совершенно различных областях – здравоохранении, спортивной индустрии, транспорте, образовании, телекоммуникациях и иных, – значительное количество компаний строит свою стратегию развития и увеличения стоимости или значительную ее часть на участии в ГЧП, проектном финансировании и иных аналогичных долгосрочных контрактах.
Не вижу особых препятствий для того, чтобы их опыт мог быть использован в отечественном бизнесе. Топ-менеджерам и акционерам необходимо просто потратить некоторое время на то, чтобы разобраться в общей системе и некоторых ключевых деталях и принять для себя решение, стоит игра свеч или нет.
К сожалению, в большинстве случаев проанализировать и сформировать мнение они доверяют менеджменту среднего уровня. Я встречал тех из них, кто настолько творчески и прогрессивно настроен, что, всерьез разобравшись в теме, брал штурмом все корпоративные преграды и смог заставить первых лиц и акционеров собственных компаний начать использовать рассматриваемый инструментарий. Но такие креативные «штурмовики» все-таки исключение из правил. Перепоручать такие решения среднему менеджменту сродни указанию подобрать вам жену. Очевидно, что такие вещи надо бы делать самому. При всех стараниях без акционеров и руководителей этот процесс не обойдется.
Раздел IV
Проекты. Структурирование. Этапы. Продвижение. Согласования
Глава 7
Структура и основные этапы проекта
Люди забираются в скорые поезда, но они уже сами не понимают, чего ищут. Поэтому они не знают покоя, бросаются то в одну сторону, а то в другую… И все напрасно…
Антуан де Сент-Экзюпери. Маленький принц
Одна из особенностей реализации любых проектов в России состоит в том, что мы сначала очень долго думаем, выбираем наиболее оптимальную форму реализации проекта, проводим бесконечные совещания, пытаемся достигнуть консенсуса между всеми вовлеченными в проект и даже не вовлеченными. Так выходит срок, отведенный на размышления. Но мы продолжаем обсуждения. Потом заканчивается вообще любой разумный срок, и накануне очередного отчета, например акционерам или вышестоящим чиновникам, мы срочно приступаем к ускоренной реализации задач по проекту. В этот момент традиционно возникает две проблемы.
Во-первых, в большинстве случаев выбрана не наиболее оптимальная конструкция проекта, а та, что обсуждалась последней перед тем, как было принято решение о старте. Говорить о причинах такого поведения можно долго, отмечу лишь то, что это не только типично российская проблема, об этом написано сотни книг по социальной психологии. Известно, что только наиболее талантливые руководители могут действовать иначе, выбирая действительно оптимальную, а не последнюю гипотезу.
Во-вторых, сроки ведь уже были существенно скомканы, потому обычно принимается второе неверное решение – ускориться за счет пропуска определенных стадий подготовки проекта к реализации. Пожалуй, это даже большая проблема, чем неоптимальность выбранной конструкции проекта. Нельзя же начать строить дом с седьмого этажа, сказав: вот построим его, а потом начнем строить вверх и вниз одновременно, так дойдем и до фундамента. Это же глупость, которую признают все? Вот и со стадиями проекта все примерно так же. Только почему-то пропуск определенных «этажей» никто глупостью не считает.
При этом я даже склонен согласиться с тем, что какие-то стадии можно ускорять, какие-то делать параллельно, но возможности для такой «оптимизации» не столь значительны, как представляется неспециалистам.
Именно определению того, через какие стадии должен пройти проект от возникновения идеи до утилизации отслужившего свое объекта, где можно оптимизировать те или иные процессы, а где – лучше не рисковать, и посвящена настоящая глава.
Существует значительное количество различных классификаций основных этапов проектов, принятых в зарубежной практике. Вместе с тем очевидно, что стоит опираться на подходы, сложившиеся в последние годы в России. Только на практике можно получить более точное понимание скрытых от глаз деталей этапов проекта, которые лучше соответствуют нашим реалиям, а не учебным теориям. Краткое описание его основных стадий и их содержания перечислено в таблице 13.
Идеологическая стадия
Нужно обратить особое внимание на идеологическую стадию. Несмотря на то что она единственная, которая не имеет четкого документарного воплощения, значимость ее в нашей стране не стоит недооценивать. В самом начале возникновения проекта ему кто-то должен дать старт. Обычно это некто облеченный властью и влиянием в административных, политических или коммерческих сферах.
Идея сделать тот или иной проект может возникнуть там самостоятельно или по подсказке заинтересованных кругов, причем необязательно строителей или банкиров. «Подсказчиками» вполне могут оказаться консультанты или эксперты. Но старт проекту дает все-таки кто-то облеченный властью. И так устроено не только в нашей стране, но и на Западе, потому что инфраструктура – это большие деньги, общественная значимость, пристальное внимание всех заинтересованных кругов. Причем, даже если это мелкий по федеральным меркам муниципальный инвестпроект, он все равно заметный на городском уровне.
В России есть только одно отличие от общемировых правил: если на идеологической стадии проекта будут сформированы неверные подходы и видение проекта, то потом нам приходится предпринимать сверхусилия для того, чтобы выправить логику его дальнейшего продвижения.
На моей практике приходилось видеть огромное количество проектов, которые откладывались на годы и нерационально затягивали период первых этапов только потому, что в самом начале «массами» овладело неверное понимание конструкции и логики реализации проекта.
Казалось бы, странно – проекта еще нет, деталей нет, а кто-то уже принимает решение об оптимальном способе реализации проекта. Естественно, это нелогично, но, тем не менее, до сих пор происходит повсеместно. Но это лишь полбеды. Потом такие горе-инициаторы привлекают не экспертов, а «обосновальщиков» проекта, получая на выходе не вполне обоснованное и качественное, но зато полностью удовлетворяющее их описание проекта.
Справедливости ради стоит заметить, что события разворачиваются так не всегда. Вернее, очень часто это бывает не так. Значительное количество реализуемых проектов свидетельствует о том, что руководители административных и коммерческих структур зачастую принимают верные решения, позволяя делать дело специалистам в своей сфере. Но первых все-таки больше, правда, вторые заметнее и успешнее.