Ответственность. Люди в компании пытались быть ответственными. Но их увольняли по неизвестным причинам, их повышали по неизвестным причинам. Кроме того, наблюдалось снижение качества продуктов. В маркетинге не было ответственных за отслеживание требований клиентов.
Влиятельность. В атмосфере страха и хаоса появление влиятельной личности фактически невозможно. Люди старались спрятаться и пытались выжить, пока не найдут новую работу.
Поддерживаемые результаты. Доход уменьшался. Члены команды были вынуждены работать сверхурочно без доплаты. Ежемесячно менялись кадры. Паника была нормой, внутренняя политика отсутствовала, и ничто не могло ввести людей в «человеческое» состояние.
Действие: что мы сделали
Эта компания находилась в состоянии хаоса. Первое, что сделали Джон и Сара, – использовали инструменты руководителей (см. раздел «Источники»), чтобы создать понятные задачи и ценности. Это ключ к окончанию хаоса – вы должны знать, для чего вы работаете, почему и что вы хотите сделать. Второй важный фактор – строго привязать все свои действия к конкретной цели, помните, что надо вкалывать как проклятому, чтобы пройти переломные моменты.
Ирония в том, что в этой компании пытались сделать работу более веселой и интересной с помощью новых технологий. Люди шли на работу в компанию «ВВ», чтобы вкладываться в работу.
После того как мы полностью изучили ситуацию среди руководителей и менеджеров, мы решили, что доходы от управления должны быть самыми важными в компании, и тогда задачи будут ясны. Менеджеры управляли меньшим количеством людей до тех пор, пока все сотрудники не поняли окончательно, что они должны делать.
Теперь мы знали, как помочь команде работать наоборот (см. главу 9) – от внутренней политики к внешней, – чтобы наконец синхронизировать все отделы. Вместе мы проработали факторы, меняющие правила игры, сначала для руководителей, потом для всех остальных, с новыми задачами и ценностями, и значительно увеличили ответственность с помощью еженедельных отчетов и вклада в одинаковую ответственность (см. главу 5).
Если говорить о деталях, то мы ввели отчеты по продажам (см. «Источники», «Упрощение процесса продаж») и начали измерять эффективность маркетинга (см. «Источники», «Оптимизация маркетинга»), а также создали для консультантов план по будущим продажам.
Кроме того, мы перераспределили обязанности, чтобы правильные люди были на правильных местах. Некоторые сотрудники перешли на другие должности, а некоторые были уволены. Процесс увольнения был сложным, потому что в компании и без того была большая текучка кадров, а нам нужно было показать, что в этот раз мы увольняем не просто так. После того как были установлены новые задачи и ценности, связь между руководством и подчиненными стала более ясной и служила уже для создания чувства безопасности.
Далее руководители изучили пять активаторов «SmartTribes», чтобы оставаться в «человеческом» состоянии и помогать своим командам тоже перейти в такое состояние. Они научились выстраивать внутреннюю политику так, что Жертвы, Спасители и Преследователи смогли высвободить свою положительную энергию, как мы вам рассказывали в восьмой главе. Они научились влиять на результаты и налаживать связь между отчетами и метапрограммами.
Джон, Сара, Тони и Гарри прошли индивидуальные курсы по работе со своими проблемами. Тони смогла изменить работу своего отделения. Гарри начал работать с маркетингом, где он смог достичь невиданных высот. Он подчиняется Тони, которая теперь управляет группой сбыта напрямую. Инициатива Гарри вывела компанию «ВВ» на новый уровень. Теперь, когда Джон и Сара могут конструктивно общаться, они больше не создают хаос, а Тони с Гарри начали уважать друг друга. Тейлора пришлось уволить. Он не мог поддерживать ценности компании и сжег слишком много мостов, чтобы его можно было оставить.
Все члены компании научились влиять друг на друга, вести диалог с клиентами, мы провели с ними семинары по поводу основных трудностей работы с клиентами. Была введена новая система вознаграждений за высокие продажи. Теперь консультанты все время работают с командой сбыта, чтобы увеличивать счет.
На следующем уровне вся компания начала создавать индивидуальные планы развития (см. «Источники», «Руководство наоборот»), так что теперь все могут видеть, как будет развиваться их карьера. Это улучшило мотивацию и вовлеченность и в итоге привело к снижению утечки кадров.
Возврат инвестиций: что получила компания «ВВ»
По прошествии шести месяцев ситуация стала пугающей. Консультанты больше не хотели работать над внутренними проектами, за которые им не платили, а Джон и Сара стали давить на них, снова создавая хаос. Но они вовремя одумались и применили навык энергичного управления, проработав свои собственные проблемы и заставив команду следовать в нужном направлении. Результаты не были мгновенными – ситуация менялась, несколько раз опять требовалась реструктуризация, – но в итоге результаты впечатляли. Они прошли через переломный момент в 50 млн долларов и теперь приближаются к 100 млн. Утечка кадров нормализовалась, а удовлетворение людей от работы растет.
Теперь Гарри приписывает свой успех талантам Тони в обучении сотрудников, а Тони считает, что ее успех зависел от маркетинговой смекалки Тони.
Основные мысли
Если вам покажется, что это полезно, скиньте информацию вашей команде и укажите #SmartTribes в качестве источника. Спасибо!
• В компании, в которой царит хаос, неизбежны необдуманные решения, принимающиеся без предварительного рассмотрения. Часто в такой компании мы видим правильных людей на неправильных должностях.
• Правильный человек – талантливый, и для него всегда есть место. Неправильный человек не соответствует ценностям компании или не поддерживает ее внутреннюю политику.
• Чтобы покончить с хаосом, вам нужно понимать, за что вы боретесь, почему вы работаете и чего вы хотите достичь. Все члены вашей команды также должны это понимать.
• Научитесь выстраивать внутреннюю политику так, чтобы Жертвы, Спасители и Преследователи смогли высвободить свою положительную энергию.
• Хаос показывает, что вы должны вернуться к основам. Начните с постановки задач и ценностей, а затем объясните их своей команде.
• Правильные люди на неподходящих местах – верный признак хаоса. Когда вы уже объяснили членам команды ценности компании, проведите исследование и убедитесь, что люди, которые вам нравятся, любят свою работу.
Упражнения
Создаете ли вы хаос?
1. Когда вы устанавливаете приоритеты, остаются ли они важными до окончания работы?
2. Каков уровень утечки кадров? Если высокий, чем это вызвано и как уменьшить текучку?
3. Достаточно ли устойчив ваш бизнес? Есть ли у вас план развития?
Источники
Если вы ответили «нет» на более чем один вопрос, пройдите по ссылке: www.ChristineComaford.com/resources и загрузите там то, что может больше всего вам понадобиться. Нам кажется, что следующие материалы смогут вам помочь:
• Marketing Optimization and Focus
• Streamlining Your Sales Funnel
• Leading from the Inside Out
• Increasing Accountability and Ensuring Goals Are Met
• Assess Your Team’s Performance
• The Ultimate Recruiting Kit
• Optimize Your Daily Operations: Standard Operating Procedures to Streamline Your Operations
Также посмотрите в приложении:
• Поиск баланса через связь
• Работа над факторами, меняющими правила игры
• Упражнения на ценности компании
Глава 14. «SmartTribes»: обратная сторона таланта
К вашим лучшим сотрудникам плохо относятся? Может, потому, что они застряли в культуре хаоса?
Что происходит, когда наши лучшие сотрудники становятся источником самых серьезных проблем? Время посмотреть в зеркало и понять, что же сокрушило их дух. Возрождение хороших качеств, возвращение этих людей в «человеческое» состояние – это и есть наша задача как руководителя.
Но талант – лишь одна сторона качественной работы. Если вы не можете найти правильных людей, вам нужно вернуться немного назад и объединить вашу стратегию и ваши желания. Согласно исследованию совета директоров «Pricewaterhouse Coopers» от 2012 года, которое мы упоминали в первой главе, 24 % директоров сообщили, что они отменили важные стратегические решения из-за отсутствия подходящих людей[21]. Упс.
Если вас когда-нибудь интересовал результат управления информацией, спросите себя о связи между стратегией и реальностью и о том, как открытый диалог, доступ к контенту и информирование о новых решениях помогут тем, кто продумывает стратегию и отвечает за ее выполнение. Может быть, у вас есть смета по проекту, но знаете ли вы на самом деле, чего стоит воплотить проект в жизнь? Следует задуматься.
В этой части мы коснемся общей проблемы больших компаний – нарушений во внутренней политике. Эта точка преткновения, как и остальные, влияет на всех членов компании. Самая проблемная часть – это отсутствие энергии, энтузиазма и уныние. Как вы можете вспомнить, в девятой главе мы говорили о том, что нам нужен эмоциональный накал для движения вперед. А вот если у нас в анамнезе – разлад во внутренней политике компании, нам приходится работать с любым видом энергии, будь то насмешничество или сопротивление.