– принуждение (силовое внедрение);
– рациональное убеждение (убеждение в необходимости и своевременности реформ, апеллирование к цифрам и фактам);
– перевоспитание (создание новых ценностей) (выстраивание новой корпоративной культуры, в которой предлагаемые изменения являются частью ценностей);
– переговоры (убеждение путем предложения сотрудникам компенсаций и частичного контроля над внедрением изменений).
Единственно верного метода (стратегии) внедрения изменений не существует – все зависит в первую очередь от наличия времени и ресурсов. Так, чем меньше времени и чем меньше можно учитывать мнение персонала, тем скорее выбор остановся на силовой стратегии. И напротив, чем большим временем можно располагать и чем более ценны работники, тем выше вероятность того, что выбрана будет стратегия переговоров и убеждений. В действительности по-настоящему эффективная стратегия внедрения изменений является комплексной и сочетает в себе элементы разных стратегий.
Главная задача руководства компании – донести мысль о неизбежности изменений до сознания персонала и в первую очередь до специалистов по человеческим ресурсам (HR-менеджеров), потому что именно службе персонала предстоит активно включиться в процесс внедрения перемен. Независимо от того, кто является заказчиком и лидером изменений, в каком подразделении и с какой целью они проводятся, на долю HR-менеджера выпадает работа по преодолению сопротивления со стороны персонала.
По сути, перед HR-менеджером стоят две основные задачи:
– информирование сотрудников о переменах и убеждение их в обоснованности и неизбежности реформ;
– контроль внедрения изменений, поощрение лояльных и наказание недовольных.
У любой реформы должен быть заказчик. В этой роли обычно выступает человек, который принимает в компании ответственные решения и распоряжается ресурсами: руководитель подразделения, дочернего предприятия (в холдинге) или первое лицо компании. Задача заказчика изменений – выделить необходимые для проведения реформы ресурсы (человеческие и материальные) и наделить лидера реформ соответствующими полномочиями.
Необходимо назначить лидера изменений – менеджера, который будет непосредственно руководить работой по разработке комплекса необходимых мер и внедрять новые правила в жизнь коллектива. Лидер реформ должен обладать такими качествами, как харизматичность, уверенность в необходимости изменений и авторитет среди ключевых групп. Как правило, он формирует и возглавляет отдельную проектную группу, основной функцией которой является разработка стратегии и внедрение изменений. При этом лидера желательно освободить на время от выполнения обычных обязанностей. Иначе, как показывает практика, он не добьется успеха ни в одной из областей: либо работу запустит, либо проект провалит.
Важно, чтобы спонтанное недоверие не превратилось в непробиваемую линию обороны. Лучшим решением этой проблемы будет намеренное разделение потенциальной группы оппозиционеров. Для этого можно использовать тактику проведения так называемых сепаратных переговоров, когда каждому из топ-менеджеров дают возможность индивидуально ознакомиться с проектом изменений и просят внести свои замечания.
Для того, чтобы преодолеть сопротивление на уровне ключевых групп, необходимо:
– работать с каждым руководителем отдельно;
– позволить менеджеру выразить свои интересы и интересы своего подразделения;
– четко определить срок, в течение которого предложения и поправки к проекту должны быть представлены в письменном виде руководству компании.
Стратегия работы с основным персоналом компании включает в себя элементы убеждения и принуждения. «Просветив» руководстводящий состав, лидеры преобразований и HR-менеджер должны сконцентрироваться на убеждении широких масс. Для этого организуют общее собрание, на котором подробно разъясняют принципы и цели предстоящей реформы. Эффективным ходом может стать организация «горячей линии», создание анонимного почтового ящика или интернет-форума на сайте компании: важно дать всем сотрудникам возможность высказаться и обсудить назревающие перемены.
Разработав технологию внедрения изменений, необходимо установить четкие сроки, в которые изменения будут реализованы. В первую очередь это делается для того, чтобы заставить всех без исключения сотрудников начать работать по новым правилам. Закреплению этих правил способствует проверка выполненной работы.
Для закрепления нового психологи советуют вслед за этапом активного внедрения планировать этап адаптации. На этом этапе нововведения превращаются для персонала в повседневность. Для адаптации к новым условиям надо определить контрольный период, необходимый работникам для принятия (или непринятия) новых правил. Этот период составляет приблизительно три недели. Доказано, что если ежедневно в течение этого времени осуществляется строгий контроль над четким выполнением поставленных задач, то к концу периода работник привыкает работать в новых условиях. Именно тогда уместно подвести первые итоги: поощрить успешных и побеседовать с отстающими.
Можно выделить несколько этапов, связанных с изменениями в компании, как то:
– осознание руководителем необходимости изменений;
– описание необходимых действий;
– создание команды реформ. Назначение лидера изменений. Проведение PR-компании на уровне руководства организации – топ-менеджмента и лидеров групп. Стратегии рационального убеждения;
– определение оппозиции. Привлечение оппозиции к разработке модели изменений. Стратегия переговоров с участниками группы, ответственной за внедрение;
– внедрение изменений в массы. Этап лавинообразных преобразований. PR-компания на уровне сотрудников компании. Разъяснение целей изменений и постановка задач. Адаптация сотрудников к изменениям. Сочетание стратегии переговоров и стратегии принуждения;
– контроль внедренных изменений. Поощрение лояльных и наказание несогласных. Изменение системы вознаграждения в зависимости от результативности изменений;
– отдых и рекогносцировка. «Переваривание» коллективом внесенных изменений.
Психологический отдых. Перевод нового в старое и привычное. Исследование и оценка результатов.
Цель управления изменениями – побороть страх сотрудников перед переменами, дать понять работникам, что они могут участвовать в реформах и имеют право влиять на их ход. Важно убедить работников в том, что именно от них зависит результат преобразований. Поэтому эффективность управления изменениями определяется такими факторами, как культура реагирования на ошибки, умение работать в команде, личная ответственность, готовность к инновациям и креативность. Изменения требуют работы в более напряженном режиме, чем обычно. Поэтому важно наличие у работников соответствующей мотивации, готовности к переменам и выдержки. На начальном этапе внедрения изменений мотивация работников очень высока. Их стимулирует ожидание чего-то нового, позитивного. Однако такая эйфория может очень быстро превратиться в апатию, если, несмотря на напряженную работу и увлеченность проектом, достижения остаются на том же уровне. Поэтому важно нейтрализовать это настроение и установить реалистичные промежуточные цели. Поддержки персонала добиться легче, если учитывать потребность людей в безопасности. Для сотрудников, привыкших к стабильности ситуации в компании, риск и перемены, связанные с реформами, – это настоящий шок, а призыв к изменениям зачастую воспринимается ими как скрытый упрек в плохой работе. Поэтому на данном этапе нужно помочь работникам преодолеть свой страх и неуверенность.