Гиперподключенные, гиперзадачные и гиперпродуктивные работники умственного труда — это миф. В действительности такие сотрудники гипернепродуктивны.
Гиперподключенные и гиперзадачные сотрудники — не только миф, но и большая проблема для компаний. На самом деле эти люди не просто низкопродуктивны. Они гипернепродуктивны. 8.3. Компании, которые обращаются с работниками умственного труда, как с работниками физического труда, страдают расстройством корпоративного мозга
Во все времена конкурентоспособными компаниями считались те, что способны привлекать, нанимать и удерживать умных и высококвалифицированных профессионалов, развивать компетентных лидеров, умеющих руководить и управлять. Это компании, где создана благоприятная среда для продуктивного умственного труда.
Современные информационно-коммуникационные технологии дают фантастическую возможность связать мозги всех работников умственного труда в единую сеть. В этой сети мозг каждого профессионала может взаимодействовать в непрерывном и реальном режиме с мозгом коллег — таким образом их работа выводится на совершенно новый уровень. Этот консолидированный коллективный мозг всех работников умственного труда в компании я называю «корпоративным мозгом». Между тем мои собственные исследования и исследования моих коллег показывают: в более чем 60% организаций этот корпоративный мозг работает менее чем на 60% своей мощности! Основная причина этого в том, что для управления работниками умственного труда компании выбирают фактически те же методы и подходы, которые использовались для управления работниками физического труда еще в XIX веке. Другими словами, более 60% компаний не умеют управлять своими людьми! Это и есть то, что я называю «расстройством корпоративного мозга».
Чтобы получить максимальную отдачу от своих сотрудников, менеджеры XXI века должны в корне изменить свои методы и стать «профессионалами сервиса». Они должны предоставлять своим сотрудникам все необходимые услуги, создавать все условия для работы в максимально продуктивном интеллектуальном режиме. Чтобы эффективно выполнять эту сервисную функцию, менеджеры должны знать общие принципы работы нашего головного мозга (о чем мы говорили в первой части этой книги), а также индивидуальные особенности умственного труда каждого члена своей команды.
Есть два фундаментальных положения, с помощью которых еще 100 лет назад управляли работниками физического труда. В наши дни эти же правила многие компании ошибочно переносят в сферу управления работниками умственного труда:
Существование линейной зависимости между количеством отработанных часов и произведенной стоимостью.
Возможность управлять умственным трудом в приказном порядке.
Итак, первый принцип касается прямой зависимости между количеством отработанных часов и произведенной стоимостью. Если работник физического труда (вспомните о Чарли Чаплине в «Новых временах») может закрутить 100 винтиков в час, он закрутит 1000 винтиков, если заставить его работать 10 часов. Если один человек может закрутить 100 винтиков в час, 100 человек за час закрутят 10 000 винтиков.
Теперь применим этот принцип к работникам умственного труда. Если сотрудник в прошлом месяце «произвел» две важные творческие идеи, работая по восемь часов в день, он произведет три таких идеи, если заставить его работать по 12 часов в день. Если один работник умственного труда производит по одной важной творческой идее в неделю, 100 работников произведут за неделю 100 таких идей.
Это звучит смешно, но практически повсеместно работники умственного труда и их руководители считают: если они хорошо выполняют свою работу в течение восьмичасового рабочего дня, они произведут на 50% больше, если поработают на четыре часа в день дольше. Например, если останутся на связи через компьютер, смартфон или планшет. На самом деле все как раз наоборот: постоянные мысли о работе снижают продуктивность умственного труда.
Как я объясню дальше, наш мозг гораздо чувствительнее к стрессу, чем наши мышцы. Даже если работник физического труда устал, он все равно может постараться и закрутить 100 винтиков сверх нормы, поскольку бо́льшая часть рутинной ручной работы контролируется нашим никогда не устающим рефлекторным мозгом. Благодаря возможностям своего рефлекторного мозга работник физического труда может научиться работать дольше и интенсивнее — конечно, в разумных пределах.
Но что касается умственного труда, то здесь увеличение рабочего времени и нагрузки не повышают качество и количество «произведенной продукции», а наоборот, снижают их. Исключение составляют только рутинные, очень простые задачи. Увеличение рабочего времени увеличивает и затягивает стресс, а это негативно отражается на способностях нашего уникального мыслящего мозга: аналитическом и синтетическом мышлении, абстрактном мышлении, творческом мышлении и точности. Кроме того, стресс подавляет силу воли, способность к принятию решений, мотивацию и т.д. И если в подобных ситуациях на помощь работникам физического труда приходит неутомимый рефлекторный мозг, то для работников умственного труда такая «помощь» может обернуться большой проблемой.
Второе ключевое различие между физическим и умственным трудом — в том, что физический труд можно требовать в приказном порядке, а добиться от сотрудников «полета мысли» и потока гениальных идей по приказу невозможно.
Вы можете потребовать, чтобы работник физического труда закручивал по 100 винтиков в час или добыл 20 тонн угля за месяц. Что же касается работников умственного труда, то тут вы можете потребовать, чтобы они проводили на работе определенное количество времени или выполняли определенное количество неких рутинных операций. Но вы не можете потребовать от их ума максимально продуктивной работы. Вы не можете требовать от них по одной творческой идее в день! Как руководитель, вы можете только создать условия, которые будут благоприятствовать умственному труду.
Вы можете лишь заслужить их максимальную умственную отдачу. Люди должны захотеть добровольно, по собственному желанию, дать вам все лучшее, на что способны их неординарные умы. А также — свою креативность, мотивацию, приверженность, вовлеченность, энтузиазм, лояльность, предпринимательский дух, готовность к переменам и даже безопасное поведение.
Несколько лет я сотрудничал с компанией DuPont de Nemours, которая славится на весь мир своей культурой безопасности. Там я узнал, что людей можно научить основам безопасного поведения и требовать от них соблюдения базовых правил техники безопасности, но лишь до определенной степени. В DuPont культура выходит далеко за рамки соблюдения инструкций. Большинство людей в компании думают о безопасности всегда и везде, и это поведение добровольное. Гордость и мотивация ее сотрудников и руководителей заразительны. Благодаря сотрудничеству с ними я и сам изменил свое отношение к безопасности, причем даже вне работы. Компания создала такую культуру не только потому, что постоянно фокусируется на безопасности, но и благодаря тому, как она обращается со своими людьми.
Я знаю компании, где существуют точно такие же требования к безопасности, правила и инструкции. Там есть даже буклеты и плакаты с аналогичными рисунками. Но тем не менее инструкции и правила нередко нарушаются. Если вы зайдете на сайт любой из этих компаний, вы увидите примеры опасного поведения не где-нибудь, а на размещенных там же фотографиях! Понятно, что от сотрудников вряд ли стоит ожидать добровольной приверженности безопасности, раз уж ею пренебрегает сама компания. Когда сотрудники видят на фотографиях или воочию, что топ-менеджеры вплоть до генерального директора посещают цеха и строительные площадки без касок, защитных очков, перчаток или обуви, они получают сообщение: правила безопасности предназначены только для подчиненных, а не для больших шишек. Опросы сотрудников подтверждают, что они недовольны отношением к себе со стороны руководства. А когда происходит нарушение техники безопасности с печальными последствиями, руководство демонстрирует одну из самых демотивирующих моделей поведения: начинается большая игра с поиском виноватых. И в конечном итоге вина за произошедшее обычно возлагается на одного человека, который находится на максимально низком уровне. В результате не только не происходит никакого обучения, но и, что гораздо хуже, люди начинают скрывать ошибки. Это создает еще более небезопасную среду. Современные операторы в цехах — это тоже работники умственного труда, и с ними нужно обращаться соответственно, чтобы добиться максимально продуктивной умственной работы.
Компании обращаются с работниками умственного труда так, как если бы они все были одинаковыми