честь персонажа книг и фильмов о Джеймсе Бонде с кодовым именем Q – так называемого Квартирмейстера, мастера на все руки. Вскоре после запуска они привлекли финансирование в размере более $100 млн и открыли свои филиалы по всей стране. Их инновационные, дружественные к людям методы работы получили высокое признание. Отказавшись от практики подрядов, принятой в этой отрасли и вызывающей множество нареканий, компания Дэна и Самана нанимает сотрудников в штат, выделяет им 5 % от прибыли и предлагает реальные возможности карьерного роста. В результате, вероятно, впервые в истории работа уборщиков перестала быть всего лишь тяжелым, бесперспективным трудом.
Четыре года спустя Дэн, ставший генеральным директором Managed by Q, получил от лица компании правительственную награду в знак признания ее заслуг в развитии передовых практик трудовых отношений. В настоящее время Саман планирует создать стартап в сфере здравоохранения. Незадолго до выхода этой книги компания Managed by Q была приобретена заинтересованными инвесторами за более чем $200 млн.
4. ПРЕТОТИПИРУЙТЕ РЕШЕНИЕ
В некоторых случаях можно протестировать проблему и решение одновременно. Один из эффективных способов это сделать – с помощью так называемого метода претотипирования, разработанного сотрудником Google Альберто Савойей. От прототипирования этот метод отличается тем, что вы не разрабатываете решение как таковое, а, по сути, пытаетесь смоделировать продукт и проверить, купят его клиенты или нет.
Вот пример от Хенрика Верделина, уже знакомого нам по историям с BarkBox и нетто-90. Однажды за ужином члены команды BarkBox принялись ради развлечения придумывать новые бизнес-идеи.
Вдохновленный открытой бутылкой вина, один воскликнул: «Держу пари, можно придумать прикольный дизайн винных пробок в собачьем стиле!» По словам Хенрика,
народ подхватил эту тему. Один достал ноутбук и нарисовал реалистичную 3D-модель забавной винной пробки. Другой сказал: «Сделаю-ка я промосайт и выставлю пробку на продажу». Третий тут же создал рекламу и запустил ее в нескольких социальных медиа. На самом деле никто не собирался всерьез реализовывать эту идею – все просто развлекались.
Не успели они доесть десерт, как покупатель с Facebook купил у них первую пробку. Хенрик посмотрел на часы: с момента рождения идеи до первой реальной продажи прошло всего 73 минуты.
Удовлетворенные успешной демонстрацией своего мастерства и опасаясь, как бы их шутка не превратилась в реальную бизнес-идею и не затянула их в маркетинговую пучину с диаграммами Венна, собаками и алкоголем, они поспешили закрыть промосайт и вернуть деньги покупателю.
Как показывает эта история, в тех случаях, когда можно быстро и просто протестировать возможные решения, не обязательно сосредотачиваться на диагностике проблемы и ее тестировании. Просто начните бросать разные идеи в стену – или, в данном случае, в интернет – и посмотрите, какая из них прилипнет.
После того как вы составили план движения вперед, цикл рефрейминга можно считать завершенным. Но прежде чем переходить в режим решения, необходимо сделать еще один важный шаг: запланировать следующий раунд рефрейминга. Давайте рассмотрим одну из областей, где регулярные контрольные проверки проблемы являются вопросом жизни и смерти.
ВАЖНОСТЬ РЕГУЛЯРНОЙ ПРОВЕРКИ
Когда Скотт Макгвайр прибывает на место происшествия и находит там пострадавшего, он выполняет простой протокол проверки из трех шагов:
Воздушные пути: проходимы ли у пострадавшего воздушные пути?
Дыхание: нормально ли он дышит?
Циркуляция крови: стабильный ли у него пульс?
Эта быстрая проверка позволяет определить, не находится ли жизнь пациента в непосредственной опасности и можно ли заняться его травмами. Если Скотт работает без помощников, он делает еще один важный шаг: прикрепляет на ногу пострадавшего клейкую ленту и записывает на нем время следующей проверки. «Если пациент находится в критическом состоянии, я могу проверять его жизненные показатели каждые три минуты. Если он более стабилен, я выполняю проверку каждые 10 минут. Записать время – самый надежный способ гарантировать, что в запарке вы не забудете этого сделать».
В 13 лет Скотт стал добровольцем в поисково-спасательной команде и с тех пор работал пожарным, парамедиком в службе скорой медицинской помощи, гидом по выживанию в дикой местности, горным проводником и т. д. Во всех этих профессиях протоколы действий в чрезвычайных ситуациях требуют регулярных перепроверок:
Казалось бы, зачем повторять то, что уже сделано, и тратить на это время? Но зачастую такая перепроверка позволяет обнаружить новую информацию. Или лучше осмыслить то, что уже известно. Иногда ситуация постоянно меняется. Например, если у человека сломаны ребра, при первой проверке он может не чувствовать боли из-за выброса адреналина, который действует как обезболивающее. Но когда вы снова проверите его дыхание через 10 минут, то обнаружите проблему.
В отношении проблем действует тот же принцип: недостаточно изучить и сформулировать проблему один раз – необходимо периодически перепроверять свою оценку.
Одна из причин, почему это важно делать, состоит в том, что проблема может со временем меняться. Даже если ваш диагноз проблемы изначально был верен, остановиться на нем раз и навсегда так же опасно, как Скотту – провести первичную проверку жизненных показателей и решить, что жизни пострадавшего больше ничего не угрожает. Как пишет исследователь в области инновационных разработок Киз Дорст:
Традиционная модель решения проблем всегда начинается с «определения проблемы»… но, определяя проблему, они [организации] также непреднамеренно замораживают ее контекст, а это чаще всего является серьезной ошибкой, которая подрывает их попытки найти эффективное решение.
Подход на основе повторных проверок также полезен в условиях дефицита времени. Вместо того чтобы пытаться выполнить всеобъемлющую диагностику в самом начале, лучше оперативно определить проблему, провести быстрый раунд рефрейминга и начать действовать, чтобы вернуться к диагностике проблемы позже, когда вы получите больше информации.
ЧЕТЫРЕ СПОСОБА ДЕРЖАТЬ РУКУ НА ПУЛЬСЕ ПРОБЛЕМЫ
Чтобы сделать регулярную перепроверку проблемы неотъемлемой частью процесса ее решения, вы можете использовать следующие четыре подхода:
1. В конце каждого раунда рефрейминга планировать следующий раунд. Откройте календарь и запишите, когда вы проведете следующую проверку. Их регулярность зависит от «тактовой частоты» вашего проекта, но есть общее правило: лучше проводить такие проверки слишком – чем недостаточно – часто.
2. Назначить ответственного за рефрейминг. По словам Скотта, в пожарных бригадах существует должность руководителя тушения пожара, чья задача – следить за развитием пожара и корректировать действия бригады. Вы также можете поручить одному из членов команды отслеживать проблему и, когда что-то меняется, уведомлять других о необходимости очередного раунда рефрейминга.
3. Сделать рефрейминг регулярным плановым процессом. Когда Скотт и его коллеги работают в зонах бедствий, у них действует правило: каждые четыре часа собираться на общие оперативные летучки, которые иногда могут длиться всего 15 минут. Команды, использующие так называемые гибкие методологии разработки, часто начинают день со «стендапа» – короткой встречи, на которой каждый член команды делится решаемыми им проблемами. Подумайте, не стоит ли включить короткие сессии рефрейминга в какие-либо из ваших существующих процедур, таких как еженедельные собрания персонала?
4. Практиковать рефрейминг как образ мышления. Наконец, при достаточной практике рефрейминг становится автоматической привычкой мышления и наделяет людей