Читать интересную книгу Беседы - Александр Агеев

Еще одно знаменательное для нас событие: в 2004 г. мы представили рынку самолет М-101Т Expedition, также сделанный на нижегородском заводе «Сокол». Это результат долгой и упорной работы, большая победа всего коллектива.

Когда «Каскол» стал акционером ОАО «НАЗ «Сокол», на заводе в различной степени готовности было сразу несколько проектов легких гражданских самолетов. Такая деконцентрация ресурсов могла просто погубить предприятие, поэтому было принято решение остановить ряд проектов, а высвободившиеся ресурсы (не только материальные, но и человеческие, «психологические») направить на создание двух новых самолетов — ЯК-130 и М-101Т.

Еще 12 лет назад мы предлагали сосредоточить усилия гражданского авиапрома на производстве региональных самолетов. Мысль была простая: мощные компании Airbus и Boeing заняли практически весь рынок широкофюзеляжных самолетов, а в нише региональных существовало в то время более десятка игроков, но многие из них были слабы, на грани банкротства, и не могли монополизировать рынок. Если бы в то время мы сосредоточили все имевшиеся ресурсы на данном направлении — а у нашей страны были и деньги, и кадры, — то сегодня добились бы того, чего в конечном итоге добилась бразильская компания Embraer. Но, к сожалению, была выбрана глубоко ошибочная стратегия развития гражданского авиастроения — производство практически всего модельного ряда воздушных судов. На реализацию этих планов ушли последние деньги, а отрасль осталась ни с чем… Ошибка в выработке стратегии обошлась российскому авиапрому слишком дорого, тем не менее большинство чиновников, разработавших эту стратегию, не понесли никакой ответственности, почти все до сих пор работают на прежних местах.

Между тем перед нами было три довольно перспективных пути развития. Первый — сформировать интернациональную команду и создать совершенно новую машину, то есть привлечь лучших топ-менеджеров, которые могли бы создать и продать лучший в мире самолет, опираясь на лучшие российские и мировые достижения. Именно так и поступил господин Моурисио Ботело, главный управляющий компании Embraer. Ботело создал команду, а команда создала продукт, и, кстати, не без участия российской науки. Многие «харизматичные» руководители поступают наоборот: сначала решают, что производить и предлагать рынку, так как уверены, что лучше всех это знают, а потом только набирают команду заместителей-»помощников», послушных исполнителей — это наиболее распространенная российская управленческая ошибка. Руководитель должен уметь заинтересовать умных людей — многие из которых сильнее него, иметь смелость сформировать из них команду — и вместе решить, как завоевать свое место на рынке.

Другой возможный путь развития — локализация в России успешных высокотехнологических продуктов, которые еще востребованы на глобальном рынке, но уже в ограниченном объеме. Например, популярный универсальный самолет «Cessna Caravan». Интересным продуктом был также региональный самолет BAe-146 производства компании British Aerospace, а точнее, его модернизированный вариант «Avro» с двигателями «Honeywell». Рынок этого самолета можно было объединить с нашими традиционными российскими рынками и таким образом вдохнуть в продукт новую жизнь. Тем более что этот бренд был хорошо известен и пользовался доверием потребителей, с ним можно было занять определенные рыночные ниши, сохранив отношения с клиентами, а уже потом предложить им новые продукты. По многим причинам этого не случилось. Тем не менее я до сих пор убежден, что такого рода проекты могут быть успешными.

Наконец, третий путь, по которому в итоге и пошла Группа «Каскол». Довести до успешного результата начатые еще в советские времена проекты, такие как легкий учебно-боевой самолет Як-130 фирмы Яковлева и универсальный самолет авиации общего назначения М-101Т фирмы Мясищева. Рассмотрим этот вариант на примере М-101Т. Сконцентрировав ресурсы завода «Сокол» на производстве нового легкого гражданского самолета, мы выбрали рынок авиации общего назначения — большой (более 300 000 самолетов в эксплуатации) и динамично обновляющийся. На нем известно более 30 брендов различных компаний, но среди них нет ни одного финансового гиганта. В отличие от других авиационных рынков, где господствуют Boeing и Airbus, Embraer и Bombardier, рынок авиации общего назначения еще не поделен окончательно — вот его главное преимущество и наш шанс.

Сегодня уже вполне очевидно, что мы сделали правильный стратегический выбор. У нас появились свои целевые потребительские группы, были получены положительные отзывы клиентов. М-101Т — универсальный восьмиместный самолет с герметичным салоном. У него есть серьезные конкурентные преимущества: очень прочный фюзеляж и усиленное шасси, позволяющие базироваться на самых необустроенных грунтовых аэродромах и совершать полеты практически в любых климатических условиях. К тому же М-101Т прост в эксплуатации и очень экономичен.

Этот самолет — что-то вроде комфортабельного небесного джипа. Ведь изначально джип тоже создавался для поездок по «бездорожью», но сегодня эти машины заняли и другие ниши, их всегда можно встретить на улицах больших городов. Думаю, что и самолет, который позиционируется как SUV (Sky Utility Vehicle) по своим качествам не уступает автомобилю-внедорожнику (аббревиатура SUV также означает «автомобиль-внедорожник». — Прим. автора), будет востребован не только для осуществления авиаперевозок в труднодоступные районы. Практика показала, что надежный «авиаджип» нужен не только для поездок по «бездорожью», он может быть востребован многими традиционными авиаклиентами как надежный «второй автомобиль в хозяйстве».

В 2004 г. мы добились серьезных результатов в таком важном для нас стратегическом направлении, как производство авиакомпонентов для мировой авиационной промышленности. Поняв, что сегодня мы не сможем лидировать на рынке «большой» гражданской авиации, мы решили участвовать в международном разделении труда. «Каскол» долго, методично шел к намеченной цели, и теперь я могу с уверенностью сказать, что в выборе стратегии мы не ошиблись. Сегодня завод «Сокол» в рамках программы сотрудничества с итальянской компанией Aermacchi производит фюзеляжи для самолета SF-260, в сотрудничестве с «Иркутом» выполняет заказ компании Airbus — изготовляет структурные элементы фюзеляжа для самолетов семейства А-320, а в конце прошлого года подписал договор на производство более двадцати наименований авиакомпонентов для динамично развивающейся австрийской компании Diamond Aircraft.

К слову скажу, что нижегородский завод «Гидромаш», акционером которого также является Группа «Каскол», в свое время тоже сделал ставку на участие в международном разделении труда, что позволило ему выжить в сложнейших условиях, когда в десятки раз сократился государственный заказ. В результате сегодня более 80 % продукции этого предприятия приходится на экспорт.

В 2004 г. «Каскол» продолжил свою деятельность и на рынке инженерно-конструкторских работ. Эта стратегическая линия разрабатывалась нами почти десять лет. Еще в 1994 г. мы сформировали первую группу из трех инженеров для выполнения небольшого пилотного проекта в авиастроительной компании Pilatus. Контракт с нашими специалистами был заключен всего на три месяца — но и этого непродолжительного срока хватило для того, чтобы понять: способности и навыки российских инженеров востребованы на мировом рынке. Мы активно развивали данное направление — и результатом нашей многолетней работы стало создание в 2003 г. инженерного центра совместно с компанией Airbus. За полтора года центр доказал свою жизнеспособность, и сегодня можно с уверенностью сказать, что он является неотъемлемой частью глобального рынка инженерных услуг — сектора продуктов с высокой добавленной стоимостью. Сотрудники центра выполняют ряд конструкторских работ в рамках создания пассажирской и грузовой версий самолета А-380.

— Недавно Вы стали одним из руководителей аэропорта Шереметьево. Насколько он конкурентоспособен в сравнении с другими аэропортами (как российскими, так и западными)? Какие недостатки и преимущества Вы можете отметить? Что планируете сделать в ближайшее время?

— Из российских аэропортов Шереметьево имеет наибольшее число пассажиров (в 2004 г. их было почти 13 млн) и на сегодняшний день является абсолютным лидером российского рынка. Но, чтобы не лишиться этого лидерства в будущем, уже сегодня нужно выбрать правильную стратегию развития, в чем, собственно, сейчас и заключается моя задача.

Шереметьево — сегодня самый узнаваемый бренд — «ворота страны». Поэтому одна из ключевых задач — сделать так, чтобы этот бренд вызывал положительные ассоциации, чтобы пассажирам и авиакомпаниям, которые этих пассажиров обслуживают, в Шереметьево было хорошо и удобно. Вообще, аэропорт — это особое место, где люди встречаются и расстаются или ждут этого, поэтому и атмосфера там должна быть особая. Все, кто приезжает в Шереметьево, являются нашими гостями, поэтому мы должны вести себя как радушные хозяева. А для того, чтобы всем гостям у нас нравилось, необходимо срочно решить целый комплекс проблем. Самое важное — это, конечно, качество обслуживания. С точки зрения авиационной безопасности аэропорт всегда работал безупречно — еще в советское время специалистам попасть на работу в Шереметьево было очень сложно — брали только лучших из лучших. Да и понятно: если, не дай бог, что-то сделано не так, как надо с точки зрения производства, — пострадает престиж страны. И все было на «пять с плюсом».