Читать интересную книгу Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO - Невил Исделл

Между тем Займан запретил Джею делать молодую звезду крикета, Сачина Тендулкара, «лицом бренда» Coca-Cola, утверждая, что это пустая трата денег. Контракт с  Тендулкаром заключила Pepsi, а он стал одним из лучших игроков в крикет за всю историю. В начале 2011 года его привлекла уже Coca-Cola, хотя сейчас его карьера близится к завершению.

Отставка Джея явилась очень неприятным событием. Он был умелым руководителем и  оказался прав во многих важнейших вопросах, он заложил фундамент развития на рынке, который со временем стал весьма прибыльным для Coca-Cola. Продажи в Индии с каждым годом стабильно росли, и сейчас это один из самых быстрорастущих рынков для Coca-Cola по четырем из пяти главных брендов: hums Up, Limca, Sprite и Fanta. Однако до 2009  года компании не удавалось заработать на продукции под брендом Coke, и  в  сегменте напитков на основе колы Coca-Cola все еще отстает от Pepsi.

К моменту ухода Джея я  уже не отвечал за Индию. Дуг Ивестер сменил на посту президента компании вышедшего на пенсию Дона Кио. Роберто Гойзуета искал руководителей нового, более молодого поколения и  явно присматривался к  Ивестеру как к  своему возможному преемнику. Повышение Ивестера, по сути, остановило восхождение Джона Хантера. Однако Джон, которого Кио видел в роли президента, остался в компании как глава направления международных продаж. В  1995  году Ивестер изъял Европу из ведения Хантера и  передал мне. В  итоге мои отношения с  Хантером дали трещину, хотя он был для меня прекрасным наставником и  задумал сделку на Филиппинах, ставшую поворотной в моей карьере. Джон был уверен, что это я пролоббировал передачу мне Европы, хотя на деле было не так. Новый президент попросил меня заняться Европой, и я согласился. Все просто. Но это означало, что я стал равным Джону и подчиняюсь непосредственно Ивестеру. Вместе с Джеком Сталом, президентом подразделения, отвечавшего за США, мы были тремя операционными руководителями, поскольку корпоративного президента на тот момент не существовало. Джон проработал еще год, но все выглядело ужасно неловко. Я присутствовал на ежемесячных совещаниях Джона с его подчиненными, но не входил в их число. Ему это совсем не нравилось. «Я надеюсь, мы сможем преодолеть это»,  — сказал я  как-то Джону. «Не думаю, что сможем», — отвечал он. Но время, конечно, залечивает раны, и теперь мы с Джоном снова добрые друзья, иногда обедаем вместе или играем в  гольф. Он стал бы сильным лидером, если бы его поставили во главе компании, но этому не суждено было случиться.

К середине 1990-х, когда в  мою зону ответственности вошла Европа, я  достиг очень высокой позиции в  Coca-Cola. Моя территория обеспечивала треть прибыли компании. И вскоре у меня самого появилось что рассказать о  Серхио Займане. На встрече в Мадриде Гэвин Дарби, отвечавший за Северо-Западную Европу, проводил презентацию для Ивестера и других руководителей из Атланты. Презентация Гэвина, кажется, слишком затянулась. Серхио начал зевать и, в конце концов, улегся на пол, делая вид, что заснул. Я  посмотрел на Ивестера, но тот ничего не сказал. Серхио такое позволялось. Он был очень близок и  к  Ивестеру, который должен был стать следующим CEO, но не имел опыта в  маркетинге, и  также к  Роберто. Серхио  — мексиканец, Роберто — кубинец. На корпоративных совещаниях они разговаривали друг с другом по-испански.

Я попросил Ивестера о  встрече после совещания и  во время прогулки решительно заявил, что поведение Серхио неприемлемо. «Собаки без блох не бывает, — ответил Дуг. — А он прекрасный пес. Придется нам мириться с блохами».

Серхио также поцапался с Уэлдоном Джонсоном, который отвечал за Латинскую Америку. Серхио настаивал, чтобы Джонсона уволили. После того как Уэлдон покинул компанию, триумфально настроенный Серхио вошел в мой кабинет и спросил, нет ли у меня пятицентовика. Я выудил один из кармана.

«Это лучший совет, который ты получишь за 5 центов,  — заявил мне Серхио. — Уходи в отставку сейчас. Ты — следующий после Уэлдона». Впервые я  почувствовал себя некомфортно в  корпоративных кабинетах Coca-Cola Company и  стал задумываться о том, как выбраться оттуда.

Должность главы компании в ту пору мне явно не светила. Однажды за обедом в столовой на Норт-авеню Роберто сказал мне, что еще долго планирует оставаться СEO и  председателем совета директоров. Затем Ивестер должен был стать CEO, а  Роберто остался бы председателем на неопределенное время. Должность не предполагала полный рабочий день, что устраивало Роберто, потому что он обычно появлялся на работе около восьми утра и уезжал домой в четыре часа дня. Он был стратегом и умело делегировал полномочия. В  рамках кадровой стратегии Роберто планировал расширить обязанности президентов групп (одним из которых был  я) и  их роль в  управлении компанией, а  также повысить им зарплаты. Однако в этом случае я оставался бы частью корпоративной бюрократии, а в таких условиях я никогда не работал по-настоящему эффективно. Нельзя сказать, что я  был полностью не приспособлен к  внутрикорпоративным политическим играм, но я не чувствовал себя комфортно, и иногда это становилось заметно. Я хотел управлять своей собственной компанией и всегда добивался успеха в ситуациях вроде Филиппин, когда был главным .

В то же время я начал задумываться о выходе на пенсию и запланировал его где-то между 55 и 58 годами. Я ставил перед собой три цели: быть физически активным, поддерживать интеллектуальную форму и проводить время с Памелой.

Я обсудил свое будущее с Роберто и Дугом Ивестером, сказав им, что в  последние несколько лет карьеры хотел бы управлять публичной, котирующейся на бирже компанией. Учитывая, что я мог уйти на пенсию в 55 лет, продать все мои привилегированные акции и реализовать опционы, это было бы привлекательно с финансовой точки зрения. Роберто и Дуг решили создать такую компанию — Coca-Cola Beverages (CCB) — за счет консолидации боттлеров в Европе. Ее акции должны были обращаться на Лондонской фондовой бирже (LSE). Как раз вовремя. Вскоре возраст, при наступлении которого можно предъявить к  исполнению ограниченные опционы на акции, увеличили до 58 лет.

Пока мы прорабатывали детали CCB, становилось все более очевидно, что Роберто болен. Роберто, заядлый курильщик, никогда не проходил врачебное обследование, но мы все знали, что у  него серьезные проблемы. Он стал забывчив и  жаловался на ежемесячных совещаниях руководства, что мы, топ-менеджеры, не проинформировали его о  важнейших действиях и  событиях, хотя мы это делали. Дуг Ивестер собрал высших руководителей на важное совещание. Он сказал нам: «Роберто болен. Вы все это видите. Мы должны помочь ему, но, по сути, нам придется управлять компанией».

Через девять месяцев, 18 октября 1997  года, Роберто умер от осложнений, вызванных раком легких. Ему было всего 65 лет. Я  видел Роберто в  больнице университета Эмори за три дня до его смерти. «Позаботься о  моей компании»,  — сказал он мне. Роберто проработал CEO и  председателем совета невероятный срок — 17 лет. За эти годы рыночная стоимость компании выросла с $4 млрд до $150 млрд. Лишь в 1996 году акционеры получили прибыль 46%. И только сегодня стоимость компании возвращается к  тому пику, которого достигла под руководством Роберто. Как и  ожидалось, совет назначил новым CEO и  председателем Ивестера.

Я собирался отправиться в  Лондон и  официально завершить свои дела в Атланте к концу 1997 года, но Ивестер нашел мне замену лишь в феврале следующего года. Формально я увольнялся из Coca-Cola, поскольку CCB была отдельной компанией. Когда я готовился покинуть офис на Норт-авеню, секретари обнаружили, что Coca-Cola Company не запланировала никаких прощальных мероприятий, и  поспешно организовали небольшой сбор. Ивестера на нем не было, и  в  тот раз Coca-Cola Company так со мной формально и не попрощалась.

Я снял очаровательную квартиру с двумя спальнями в Лондоне. Мы с Памелой решили, что сейчас — я считал это последней главой в  своей карьере  — нет необходимости перевозить все наше добро, как много раз прежде. Мы знали, что нынешняя работа ненадолго; вероятно, мы пробудем тут не дольше трехчетырех лет.

Памела оставалась в Атланте и приезжала в Лондон, когда я был там. Как генеральный менеджер новой компании я  сам определял график своих поездок и мог быть в Лондоне, когда удобно ей. Кара училась в  Университете Южной Каролины  — несмотря на все свои путешествия по миру, настоящая южная девушка.

Работа в  CCB радовала с  самого первого дня. Я  покинул становящуюся все более ядовитой атмосферу на Норт-авеню и был в Лондоне сам по себе. С финансовой точки зрения я уже обеспечил себе будущее за счет пенсии и опционов, полученных в Coca-Cola. Я  не только управлял собственной компанией, но и  создавал ее.

Моей задачей было объединить европейский бизнес австралийского боттлера Coca-Cola Amatil с  итальянским боттлинговым бизнесом Coca-Cola и вывести эту новую компанию на LSE. Я начал работу в феврале 1998 года, сидя в своем гостиничном номере и набирая команду. Я нанял Крейга Оуэнса, который руководил принадлежавшим компании разливочным производством во Франции, на должность финансового директора. Сейчас Крейг — финансовый директор Campbell Soup Co. Джон Калхейн приехал из Атланты и  стал нашим главным юристом. Синтию Мак-Кэг, которая тогда работала в  лондонском офисе Coca-Cola, я  нанял директором по персоналу, а Гэвина Белла — директором по связям с  инвесторами. Мы работали в  офисе, состоящем из одной комнаты, и  постепенно продвигались к  присутствию на бирже. Денежные поступления от эмиссии акций должны были пойти в Coca-Cola Amatil, так что мы с Крейгом вели длинные дискуссии с топ-менеджерами Amatil насчет того, какую цену они ожидают получить на IPO. Крейг, Гэвин и я ездили по Европе и США, рассказывая инвестиционным банкам об акциях и оценке интереса инвесторов. Любой, кто когда-либо занимался IPO, знает, что это утомительный и  скучный процесс: 89 совещаний за три недели, повторяешь одну и ту же презентацию снова и снова. Инвесторам, очевидно, понравилась наша управленческая команда, также им нравилось покупать акции, связанные с  Coca-Cola. Наша книга заявок на акции была переподписана в 13 раз, и в июне 1998 года мы собрались с  инвестбанкирами, чтобы установить цену открытия. Должен признаться, я  сделал ошибку, согласившись на широкий ценовой диапазон, не веря, что удастся привлечь так много инвесторов по верхней границе. Топ-менеджеры Amatil, звонившие нам из Сиднея, пришли в такой восторг от значительного спроса на акции, что захотели предложить их даже выше верхней границы. Это повысило бы курс акций, но в то же время увеличило бы давление на меня, CEO-основателя компании. Мне пришлось бы продемонстрировать результаты, оправдывающие раздутую цену.