Читать интересную книгу Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO - Невил Исделл

Идея состояла в  том, что Пиллай перенесет свой сингапурский завод по производству закусок на новую площадку в Индии, где будет выпускаться и концентрат Coca-Cola. В ознаменование создания совместного предприятия, Пиллай организовал в своем доме в Мумбаи пышный праздник с глотателями огня, заклинателями змей и  именитыми гостями  — популярными кинозвездами и представителями индийского бомонда. Я смотрел на все это и остро чувствовал несоответствие происходящего консервативному имиджу Coca-Cola Company. У  меня появились какие-то подозрения. И  действительно, оказалось, что Пиллай профинансировал вечеринку за счет совместного предприятия. Мы оплатили это возмутительное развлечение. Так что я начал переговоры о прекращении наших отношений с  Пиллаем. Тогда же бизнес-империя Пиллая начала рушиться, в  Сингапуре его обвинили в  мошенничестве. Он умчался в  Индию, где вел жизнь беглеца, переезжая из отеля в  отель, чтобы избежать ареста. Потом я  как-то наткнулся на Пиллая в отеле «Оберой» в Дели, где он, хоть и находился в розыске, обратился ко мне как к старому другу, и мы обменялись теплыми приветствиями. Он был, как говорят в Ирландии, обаятельным мошенником. Увы, он умер в индийской тюрьме в 1995 году из-за цирроза печени.

Наше внимание переключилось на компанию Parle Beverages, которая контролировала 60% индийского рынка безалкогольных напитков и после ухода Coca-Cola из Индии в 1977 году разработала безумно популярную колу со специями, hums Up.

Джей Раджа, бывший менеджер по маркетингу моего подразделения, который руководил работой по возвращению компании в Индию, сперва не очень-то хотел общаться с Parle, поскольку был уверен, что именно они стояли за изгнанием Coca-Cola из страны. Компания к тому же выступала против правительственного решения 1992 года, разрешавшего Coca-Cola вернуться. Джей подозревал, что Parle обсуждает создание совместного предприятия с Pepsi.

В то же время ключевые боттлеры Parle обращались к Джею по поводу их возможного перехода к Coca-Cola.

Parle принадлежала двум братьям, Рамешу и Пракашу Чаханам, которые быстро осознали, что не смогут нормально конкурировать с  гигантами Coca-Cola и  Pepsi. «Когда бьются слоны, траву топчут!» — сказал Рамеш Джею.

Компания Parle была не лучшим партнером для Coca-Cola, поскольку ее заводы остро нуждались в  модернизации. Но все же организованная ими система дистрибуции общенационального масштаба обеспечила бы быстрое возвращение на потенциально огромный индийский рынок. Coca-Cola сразу получила бы 60% рынка безалкогольных напитков, и эта доля определенно выросла бы по мере вывода наших продуктов.

Мы сделали предложение о  покупке Parle за $32 млн  — на первый взгляд смехотворная сумма, учитывая масштабы страны и  огромную долю рынка, принадлежавшую Parle. Но индийский рынок безалкогольных напитков на тот момент был крошечным. «Общий объем безалкогольных напитков, продаваемых в  Индии, тогда был сопоставим с  объемами продаж в  городе Атланте,  — вспоминал мой помощник Джон Хитон, который курировал заключение сделки.  — Многие в  Индии просто не имели денег, чтобы покупать безалкогольные напитки. Они пили чай, суп, коровье молоко, сок фруктов, сорванных у дороги».

Ежегодное потребление безалкогольных напитков в  Индии в  то время, по словам Хитона, составляло восемь бутылок на человека. Если вы вспомните, то когда я  покидал Филиппины в  1984  году, потребление на душу населения составляло 134  бутылки в  год. Это, с  одной стороны, показывает, насколько бедна была Индия и насколько плохо продвигались на рынок безалкогольные напитки, но с другой — какой же колоссальный потенциал роста открывался.

Мы также предложили братьям Чахан боттлинговую лицензию в  Мумбаи и  в  части Дели  — весьма выгодное предложение. Мы спорили о цене, но в конце концов договорились на $40 млн.

Пракаш был готов продавать, но его старший брат Рамеш затормозил процесс. Ему не хотелось отказываться от титула короля прохладительных напитков в  Индии, ведь его фотографии часто украшали обложки журналов. Наконец и Рамеш сдался. На подписании контракта в Атланте он и его жена плакали.

Чаханы любезно организовали вечеринку в  своем доме в  Мумбаи, но, к  несчастью, по дороге домой я  заболел и  немедленно принял антибиотик, который возил с  собой как раз для таких случаев. По прибытии в  Атланту я  велел водителю немедленно ехать в  больницу Пьемонт. Врачи сказали, что это бактериальная инфекция Shigella, и на неделю я вышел из строя.

Астролог Чаханов сообщил им, что закрытие сделки должно произойти в  субботу в  три часа дня. Оно было назначено на 11 ноября 1993 года. Джон Хитон и Джей занимались этим, пока я сидел наверху в офисе и работал. Обычные споры при подписании документов означали, что астрологи, вероятно, глубоко разочаруются. Когда до полуночи оставалось всего ничего, Джон предложил сторонам подписать один из коротких документов, а с остальным закончить на следующий день.

Мы получили 60% долю рынка, и это была большая удача. Однако Индия  — сложный рынок, где СМИ постоянно раздувают скандалы и зачастую по самым мелким поводам.

В конце октября 1993 года в Агре, где находится Тадж-Махал, мы праздновали появление нашего первого боттлера в  Индии. Об этом большом событии писала международная пресса. «Невил, у  нас проблема»,  — сообщил мне один из менеджеров по связям с  общественностью Coca-Cola. Журналист заметил, как на разливочной линии работает маленький мальчик, и собрался писать статью о  том, что Coca-Cola, вернувшись в  Индию, использует детский труд. Мы заверили репортера, что дети у  нас не работают, и  поспешили разыскать мальчика. Оказалось, что сын владельца завода, надев белый халат, гордо инспектировал производственную линию. Это был один из тех моментов, когда мне казалось, сейчас все рухнет в  пропасть: от торжественного возвращения в Индию к полной катастрофе из-за использования детского труда.

Позднее, когда мы начинали строительство завода по выпуску концентрата, на участке вдруг возник импровизированный индуистский храм. Мы были раздражены, но очень не хотелось вступать в длительную судебную тяжбу и решили выписать строителю этого примитивного сооружения чек на небольшую сумму. Вот пример странностей, с  какими сталкиваешься при ведении бизнеса в Индии.

Вся эта головная боль окупилась, хотя потребовалось время. В  первые два года объем продаж Coca-Cola в  Индии подскочил на 50%. Несмотря на успех, Джей Раджа уволился из компании в  1995  году. Его два года распинали обе стороны: индийские СМИ обвиняли его в уничтожении национального бренда hums Up ради продвижения Fanta и  Sprite, а  руководство Coca-Cola с Норт-авеню, в том числе Дуглас Дафт, отвечавший за Азию, выдвигал противоположные обвинения. Серхио Займан, отец New Coke, который ушел в  отставку после фиаско 1985  года и  вновь был нанят в 1993 году директором по маркетингу компании, прохладно относился к hums Up. Другие же руководители, включая нас с  Джеем, считали, что отказ от hums Up будет иметь катастрофические последствия. Даже Дон Кио, президент компании, сомневался, стоит ли нам сохранять этот бренд. Ведь тогда на индийском рынке будет две колы? Я  же отвечал, что hums Up  — не кола, а перечный напиток, вроде Dr. Pepper. Дон спросил меня: а  что же о  нем думают индийские потребители? Я  должен был признать, некоторые считали, что это кола, но они ошибались, да и в названии напитка не было слова «кола». Дон улыбнулся и согласился, что нам стоит сохранить этот бренд. По сей день hums Up — главный в Индии напиток на базе колы.

Братья Чаханы добавили Джею неприятностей. Они являлись миноритарными акционерами Gujarat Bottling Company — боттлера Coca-Cola, продавшего свои активы Pepsi. Так что Джей столкнулся с боттлером Coca-Cola, работавшим на заводе, принадлежавшем Pepsi. Coca-Cola подала иск и выиграла его, суд запретил GBC разливать продукцию Pepsi. Джей считал, что это предотвратит в  будущем подобные рейды Pepsi. Однако Дафт бранил его за «излишнее» ухудшение отношений с  братьями Чахан .

Дафт также настаивал, чтобы Джей построил крупномасштабную консолидированную систему боттлинга в Индии. «Я покажу тебе, как выглядит первоклассная система, когда мы продублируем в Индии китайский вариант», — вспоминает Джей слова Дафта. В долгосрочной перспективе рассуждения Дафта были верны. На индийском рынке, учитывая исключительную бедность страны, существовала очень сильная ценовая конкуренция, так что прибыль можно было получить только при чрезвычайно эффективной системе боттлинга и невысокой себестоимости производства.

Однако Джей  — тоже разумно  — возражал, что инфраструктура в Индии еще недостаточно развита для этого, и пока лучше работать с  боттлерами-лицензиатами и  заниматься усовершенствованием их заводов. Кроме того, Джей волновался, что отказ от работы с  индийскими боттлерами  — нарушение обещания, которое компания дала правительству Индии: поддерживать независимую местную индустрию.