Упомянутый в разделе 10 метод «стояния в кругу» Тайити Оно – яркий пример подобной эволюции. Другой пример – способ поиска возможных улучшений от устья к истоку потока создания ценности – можно найти в монографии. Такие навыки менеджмента – плод эволюции системы улучшений. В компании Toyota, если менеджер за неделю не находит более двух десятков возможных улучшений, то он еще недостаточно компетентен для выполнения своих обязанностей.
Эволюция может выражаться в переходе к постановке задач улучшения, вызванных требованием усовершенствования продукта или услуги. Так, например, в «Москва Ре» задача повышения оперативности ответов на запросы клиентов привела к усовершенствованию процессов, отвечающих за их качество и оперативность.
Этапом эволюции могут стать улучшения, связанные с повышением надежности. Профилактика нежелательных явлений (еще не произошедших, но если они произойдут, это приведет к большим потерям или даже остановке предприятия) – цель таких улучшений. К таким примерам можно отнести меры по предотвращению выхода из строя подстанций с уровнем выработанного ресурса, близким к предельному. По-видимому, из подобного класса улучшений выросла хорошо известная специалистам система всеобщего ухода за оборудованием. А из желания уйти от больших партий и потерь, с ними связанных, – быстрая переналадка оборудования.
Автору довелось быть участником перехода от конкретного «бриллианта» к программе улучшения для всего предприятия (пятая партнерская сессия). Как-то, разговаривая с мастером цеха, услышал, что он как токарь может сделать гораздо больше деталей, чем рабочие на его участке, причем без брака. Здорово, что такой «продвинутый» мастер есть в этом цехе! Но система, в которой имеются подобные «разрывы» в профессиональных навыках, никуда не годится. А если говорить в позитивном ключе, то есть очень большой потенциал улучшений, связанный с развитием системы наставничества. Спустя несколько дней нашелся владелец «бриллианта». Программа улучшений вылилась в систему наставничества, где стало выгодно и профессионалам, и предприятию передавать знания по различного рода операциям. Эта программа еще до завершения партнерской сессии начала приносить свои плоды: снизился брак и повысилась производительность. Такие примеры не единичны. В этом же проекте «бриллиант» неритмичности выпуска конечных изделий привел к появлению потока информации в направлении от устья к истоку создания ценности, что является корнем системы канбан. При этом данная система зарождается в недрах самого предприятия и отражает сложившуюся практику отношений с поставщиками, уровни сбоев на каждом этапе и даже операции по производству комплектующих и узлов.
В процессе эволюции происходит наработка умений и навыков по пониманию и улучшению системы. Накопление этих навыков у всех участников производственного процесса и приводит к неуклонному росту конкурентного преимущества, которому, как согласится даже требовательный читатель, очень трудно что-либо противопоставить.
Раздел 18
Какая стратегия мотивации нужна в менеджменте систем?
Нет сомнений, что с течением времени способы мотивации эволюционируют и спустя годы и десятилетия они будут значительно отличаться от тех, что были в начале пути. Например, если зрелым корпорациям тойотовского типа[26] задать вопрос о мотивации, то в ответ можно услышать, что существует система планирования карьеры людей на 10 и 15 лет (а иногда и больше). Разумеется, это невозможно в компании, которая только начинает путь.
Теперь самое время задаться вопросом, какой должна быть базовая система материальной мотивации, настраивающая людей на продуктивный и продолжительный путь улучшения системы с самого начала преобразований.
Есть подсказка. Она в том, что согласно основному постулату Деминга 98:2, результат на 98 % определяется системой. Значит, главным фактором мотивации должно стать улучшение системы в целом. А как это измерить? Разумеется, успехами фирмы. А это экономическая эффективность, или, еще проще, финансовый результат. Значит, мотивация должна базироваться на интегральном финансовом результате.
Следующий вопрос: как выделить в общем финансовом результате тот вклад, который привносит менеджмент систем, а именно – новый способ работы, ориентированный на понимание и улучшение системы в целом? С помощью динамики все того же финансового результата.
Поясним. Представим себе, что мы начали применять менеджмент систем в компании. Если мы зафиксировали данный момент и потом стали измерять поэтапно финансовые результаты, то, чтобы действительно поощрять людей на улучшение, мы должны выделить из общей динамики финансового результата тот, который обеспечивался старым подходом к работе. Иными словами, экстраполировать «старую» (до старта системы улучшений) динамику финансового результата на период, когда начали работать по-новому (менеджмент систем с фокусированием на улучшение работы системы)[27]. Эта разница и есть показатель, долей от которого мы должны поощрять работников компании.
Теперь спустимся с небес на землю. Финансовый результат – это прибыль, и ею распоряжаются акционеры. Чтобы иметь возможность направить часть ее на вознаграждение, нужно решение акционеров. Поэтому нам не удастся запустить самый важный механизм мотивации людей без того, чтобы не объяснить акционерам (совету директоров) смысл деления части прибыли, образующейся от «превышения» ее роста над обычным темпом (обычным уровнем, если речь идет о некоей сложившейся величине без заметного темпа). Под обычным темпом подразумевается уровень до старта нового управленческого подхода. Далее мы будем говорить о прибыли сверх обычного уровня как о сверхприбыли, лежащей над планкой обычного результата.
Здесь мы подходим к ловушке, в которую попадают большинство акционеров. Она звучит так: почему мы (акционеры) должны делиться с работниками своей прибылью? С менеджерами – понятно, ведь именно от них зависит в целом организация работы и, следовательно, результат.
Ответ прост. Потому что это будущая прибыль, и от каждого работника зависит, появится она или нет. Причем зависит от всех. Почему? Потому что система (а значит, и результат) будет только тогда стремительно расти и улучшаться, когда будут запущены все механизмы. И механизмы фиксации сбоев, дефектов, задержек, потерь, и механизмы появления инициативы по решению задач улучшения. А это всецело зависит только от всего состава сотрудников компании, а не только от руководства.