В книге подробно представлены основные правила делегирования. Они несложны. Когда читатель с ними ознакомится, быть может, он почувствует какое-то разочарование. Ну в самом деле, что необыкновенного в этих правилах: подобрать подходящих сотрудников, распределить сферы ответственности, координировать выполнение порученных задач, стимулировать и консультировать подчиненных, осуществлять контроль за рабочими процессами и результатами, пресекать попытки переделегирования.
Не будем спешить с выводом. Еще раз вдумаемся в эти бесхитростные правила менеджмента. Их соблюдение воспроизводит особую систему управленческих отношений, в которой формализованные и неформализованные отношения взаимопереплетены. Да, делегирование воспроизводит специфический срез в структуре отношений «руководитель-подчиненный». Здесь проявляется своеобразный «режим общения», смыслом которого является активное сотрудничество. Не случайно делегирование осуществляется с наилучшим эффектом теми руководителями, которые умеют ладить с подчиненными, увлекать их поставленными задачами, возбуждать у них человеческий и профессиональный интерес к своей личности.
Таким образом, делегирование — это не вариант высвобождения руководителя от работы, а эффективный метод раскрытия личностно-делового потенциала подчиненных. Чем лучше это получается у руководителя, тем выше уровень его управленческого мастерства. В этой связи невольно приходит на память мысль Н. М. Карамзина: талант великих душ есть узнавать великое в других людях. Лучше и не скажешь о сути делегирования в управлении.
Верный своему принципу — не только озадачить читателя, а прежде всего практически ему помочь, автор подробно рассматривает многие технологические приемы делегирования. Их формулировки он предваряет своим предложением, адресованным читателю. Оно состоит в том, что ему предлагается экспресс-тест «Как вы справляетесь с делегированием?» Тестируя самого себя, читатель может в течение нескольких минут убедиться во всем том, что ранее было сказано о делегировании, в необходимости приложить немало усилий, познать ряд его тонкостей, систематизации опыта сотрудничества с подчиненными. При серьезном отношении к делу все это вызовет у читателей живой интерес к внимательному ознакомлению с теми практическими рекомендациями по делегированию, которые щедро предлагает автор.
Значительная часть книги посвящена распорядку рабочего дня, технологии контроля, рационализации совещаний, ведения телефонных переговоров, работе с корреспонденцией. У нас с этими проблемами «всегда много проблем». К сожалению, в функционирующих системах подготовки и повышения квалификации руководителей практически мало учат тому, как не создавать эти проблемы или эффективно их преодолевать. Более-менее у нас занимаются организацией документооборота. Вместе с тем ряд специфических вопросов, о которых рассказывается в книге, у нас еще не стал предметом серьезного осмысления, а потому и в профессиональной подготовке менеджеров они не занимают должного места.
У автора есть интересное высказывание: «Овладеть событиями дня». В нашей интерпретации это то, что мы называем освобождением от текучки, которая стала бичом, наносящим болезненные раны многим руководителям. Не однажды приходилось убеждаться в том, насколько отрицательно сказывается на работе управленческого персонала постоянное вторжение в его деятельность неожиданных посетителей, различных бумаг, телефонных звонков. Конечно, прав автор, формулируя одно из своих правил «овладения событиями дня»: работа должна подчиняться мне, а не наоборот. Как говорится, легко сказать, а попробуй освободись от текучки, которую тебе навязывают и сверху, и снизу.
Все же стоит попытаться воспользоваться теми советами, которые предложены в книге. Хочу сразу предупредить, что кто-то, знакомясь с ними, проявит некоторый скептицизм. Например, вчитываясь в 25 организационных принципов, которые с немецкой педантичностью четко разнесены на три временные группы: начало дня (1—8), течение дня (9—20), конец дня (21—25). Каждый из этих организационных принципов развернут вплоть до таких советов, как хорошо выспаться, нормально позавтракать, контролировать свои привычки, своевременно делать паузы отдыха.
Кстати, в книге приводятся временные сроки пауз, которые необходимо соблюдать руководителю в процессе своего рабочего дня. Так как в ней нет рекомендаций, чем полезно заполнить эти паузы, то с удовольствием адресую читателей к своим работам, в которых рассказывается о «формуле выживаемости» руководителя и о том, какими средствами ее можно реализовать [1] .
Горько признавать, но у нас совещания обладают эпидемической распространенностью. Однако и за рубежом менеджер от них тоже не освобожден. По данным автора, от 50 до 80% своего времени менеджеры проводят на различных конференциях и совещаниях, что прежде всего наносит экономический ущерб предпринимательству. В этой связи вспоминается книга П. М. Керженцева «Принципы организации», в которой он рассказывает, как у нас в свое время проводились съезды Советов.
В ожидании начала одного из заседаний у П. М. Керженцева завязался диалог с сидящим рядом американским журналистом. Последнего удивляло, что, хотя после назначенного времени прошло около часа, работа съезда не начиналась. Он подсчитал, сколько человек находилось в зале. Оказалось, что в совокупности было уже потеряно столько времени, сколько нужно, чтобы построить два аэроплана. П. М. Керженцев заключает: «Мы прождали еще "с пол-аэроплана", и только тогда заседание началось» [2] .
Не будем терять аэропланы. Тем более в условиях перестройки экономики. Нам это дорого обходится. И в результате оборачивается не только материальными потерями, но и политическими, морально-психологическими издержками. Вот почему есть прямой смысл добросовестно воспринять 25 советов и правил по рационализации подготовки и проведения совещаний. Не следует забывать простые деловые пожелания наподобие такого: самая большая ошибка после совещания — отсутствие протокола или плохой протокол. Или об овладении техникой скорочтения документов, составления конспектов, тренировки профессиональной памяти, ведения телефонных переговоров.
По-деловому изложен раздел книги, где речь идет о работе с корреспонденцией и письмами. Такой акцент мною сделан не для того, чтобы «наложить» какую-то тень на манеру подачи материала в других разделах книги. Будем откровенны, работа с корреспонденцией и письмами — это не самое приятное занятие для руководителя. Тем более когда многие из них буквально завалены бумагами. Ведь нередко корреспонденция и письма отнимают значительную часть рабочего времени руководителя, изматывают его психологически и физически. Причем в целом ряде ситуаций какие-то сбои в обработке и фиксировании содержащейся в деловых бумагах информации влекут за собой подрыв авторитета руководителя.