В итоге компании, опирающиеся только на доступ к капиталу, либо уходят с рынка совсем, либо становятся несамостоятельными, но и не обязательно полностью зависимыми игроками на инфраструктурном рынке, постепенно фокусируя собственное амплуа на одном из отдельных сегментов инфраструктурной деятельности.
Второй сегмент – это компании, опирающиеся при своем выходе на рынок на собственную экспертизу в смежных сферах. Просматривая близкий потолок в развитии в рамках основного направления деятельности, они ищут возможности стать игроками в какой-то сфере зарождающегося инфраструктурного рынка.
Собственно, ничего плохого в подобном расширении видов деятельности нет. Проблема лишь в том, что они рассматривают участие в реализации инфраструктурных проектов не как новое направление своего развития (со всем присущим набором атрибутов и экспертиз), а как способ обойти ограничения развития основного бизнеса. В итоге зачастую это выглядит как программа «умных продаж».
Один из наглядных примеров – компании, торгующие медицинским оборудованием. Те из них, кто прошел через пресловутые «дела о томографах», доказав свою непричастность, стали активно выходить на региональные администрации с различными инвестиционными предложениями по созданию медицинских объектов.
Вместе с тем ядром интереса таких компаний по-прежнему остается поставка оборудования, но уже в рамках инвестиционного проекта. Подчеркиваю, сама идеология выхода в инфраструктурно-инвестиционный сегмент верна. Необходимо лишь подходить к этому как к новому виду бизнеса, не связанному с действующим. Именно в рамках такого подхода в Германии, Италии и ряде иных стран родились операторские компании – краеугольный камень любого инфраструктурного проекта. Правда, инициаторами проектов обычно становятся не они.
Третий тип – компании, опирающиеся в своей деятельности на информацию и административный ресурс. Нередко это компании одного проекта. Пользуясь информацией о нюансах той или иной потребности, они ищут возможности для вхождения в сделку, восполняя отсутствие различных элементов проекта. Мое отношение к подобного рода участникам рынка сложное. Есть позитивные примеры, есть негативные. В подавляющем большинстве случаев реальные инфраструктурные сделки с их участием не приносили того результата, который ожидался. Но иногда они показывали высокую эффективность. Проблема не в том, что подобного рода игроки планируют больше, чем могут выполнить, а в том, что обычно они сами не обладают достаточной экспертизой и, демонстрируя завидное «легкомыслие невежества», партнеров себе в проект выбирают таких же. В итоге они не могут точно сформулировать задачи, показать вектор и последовательность действий, что приводит к значительным проволочкам, а иногда и еще хуже – гибели потенциально интересного проекта еще до его начала.
Входя в «товарищество» с такого рода компаниями, можно действительно добиться значительных результатов, но при условии четкого понимания, что они лишь ресурс в ваших руках и с ними стоит работать в совместном проекте только в том случае, если у вас есть экспертиза для управления ими. В качестве таких компаний, опирающихся на информацию и административный ресурс, могут выступать (в том числе, но не только) и официальные агенты государства или региональных властей. Например, корпорации развития регионов или иные региональные госинвестагенты, различные компании, которые давно взаимодействуют с федеральным или региональным органом власти.
В-четвертых, к ключевому элементу любого рынка относят так называемых «инфраструктурных девелоперов», имеющих мало общего с девелопером в привычном понимании слова. Их еще называют организаторами проектов, инвестиционными организаторами или генеральными инвестиционными организаторами. Иногда – организаторами под ключ. Это различные названия одного и того же явления – комплексная организация инвестиционно-инфраструктурного проекта. Их задача – провести проект от идеи до финала через все перипетии: формирование проекта, его согласование, подготовка конкурсной документации, продвижение на рынке, помощь в проведении конкурса, поддержка в организации конкурса, организация внешнего финансирования и контроль старта проекта «в поле». Более подробному анализу этого амплуа посвящен отдельный блок книги, тем более что функция чрезвычайно важная, находится в начале, середине и конце практически любого инфраструктурного инвестиционного процесса, а у нас на всю страну три – пять команд, действительно умеющих это делать действительно хорошо, и максимум еще несколько выполняющих такие задачи просто неплохо. Поэтому тема заслуживает более пристального рассмотрения.
Ограничения для бизнеса
Почему сфера инфраструктуры не заполнена на настоящий момент и представляет собой «голубой океан»? Простой, но объективный ответ состоит в том, что это только зарождающаяся отрасль. Лишь самые прозорливые и уверенные в себе игроки способны рискнуть и войти в него, понимая, что на пути их ожидает определенное количество рисков, в преодолении которых и состоит рассматриваемый бизнес. Если этот простой ответ сегментировать на более сложные составные части, то основными причинами того, что отрасль пока низкоконкурентна, являются следующие.
Во-первых, инфраструктура – сложный вид бизнеса. Чем и вызывает подозрения. Отечественный бизнес все-таки только отходит от относительно простых конфигураций. Кроме того, настоящих специалистов в инфраструктуре (а я, надеюсь, знаю их большинство) не более 15–20 человек, которые сбиты всего лишь в несколько команд. Это микроскопически мало для такого размера потребностей в инфраструктуре, о которых мы говорили выше. Потому нет особой возможности где-то купить экспертизу для того, чтобы сделать ее ядром собственного бизнеса. Для восполнения лакуны понадобятся годы.
Во-вторых, инфраструктура – дорогой вид бизнеса. Действительность в том, что на качественно подготовленный инфраструктурный проект почти всегда находится список желающих его профинансировать. Невыборка лимитов на финансирование инфраструктуры в предыдущие годы у всех, кто интересовался финансированием этой сферы, – тому подтверждение. Никто не делает инфраструктуру на собственных инвестициях. Обычно вопрос лишь в качественной подготовке проекта. В итоге реальные инвестиции в организацию и старт того или иного инфраструктурного бизнеса и проекта точно не превышают аналоги в иных сферах. Все остальное – внешнее плечо. Другое дело, что обычно это сложно структурированные проекты, и тогда мы имеем дело с проблемой экспертизы, обсуждавшейся выше. Вместе с тем мне постоянно приходится вести разговоры с предпринимателями, которые всерьез рассматривают возможность профинансировать инфраструктурный проект и на $100 млн, и на $200 млн, что называется, «из своих». Да, в 2015 г. таких разговоров стало меньше, но они совершенно не прекратились.
Но если проект хорошо подготовлен, то его профинансируют и внешние инвесторы, а если плохо – то зачем финансировать самому? Кроме того, самостоятельное финансирование инфраструктуры действительно может разорить. И в мире нет примеров крупных инфраструктурных игроков, которые финансируют инфраструктурные проекты самостоятельно. Все же обычно прибегают к прямому или синдицированному кредитованию в рамках моделей проектного финансирования.
В России есть только один сегмент, в рамках которого, пожалуй, стоит рассматривать возможность самостоятельного (полностью или частично) финансирования проектов. Это небольшие муниципальные проекты, находящиеся в интервале $10–40 млн. Крупным финансовым спонсорам они еще неинтересны, а у мелких цена денег (в силу инфраструктурной специфики) будет чрезвычайно велика.
В-третьих, отсутствие инфраструктуры рынка инфраструктуры. Нет не просто достаточного, а хотя бы сколько-нибудь приемлемого количества технических, юридических, финансовых, организационных, иных консультантов. Крайне низкий уровень владения материалом не только со стороны государства (а именно оно – «держатель» мандата на инфраструктуру), но и со стороны частных компаний.
Не существует возможности дать объявление: «Инвестирую в инфраструктуру» – и получить значительное количество стóящих проектов, из которых выбирать. Скорее всего, вы получите много амбициозных, но ничем не подкрепленных «хотелок», которые не просто далеки от статуса проекта, но и вообще никак не проработаны. Таким образом, нужно будет самостоятельно искать, прорабатывать, структурировать, оформлять, продвигать проект. А это уже совсем другой бизнес, который называется инфраструктурный девелопмент. Собственно, инфраструктурно-девелоперских компаний как ключевого ядра инфраструктуры рынка тоже не существует в сколько-нибудь достаточном количестве.