события и факты? Частью чего они являются?»[71]
Присмотритесь: что делают люди сейчас и не делали еще пару лет назад? Как одеты? Чем пользуются, а чем уже давно нет? Как общаются? Какие изменения претерпели рабочие места и организации по сравнению с недавним прошлым? Каковы современные тенденции, что популярно, модно? и почему?
Прислушайтесь к своим сотрудникам. Что они обсуждают? Каковы их желания и потребности? Что, по их словам, мешает им совершенствоваться? Что бы они изменили? Постарайтесь вслушаться и в то, что едва может быть услышано или даже не было сказано, не упускайте мельчайшие подробности. Что, по-вашему, за этим стоит? Куда все движется?
Став руководителем производственного направления Labo America, Гаутам Аггарвал понял: «Чтобы выработать чистое, незамутненное представление о том, какой команда должна стать и чего должна добиться, лидеру необходимо не только смотреть в будущее, но и опираться на факты прошлого и настоящего».
Заступив на должность, Гаутам сразу провел открытое совещание, где все могли высказать мнение о том, «что до сих пор делалось верно, а что нуждается в немедленном изменении или усовершенствовании в будущем». Он спрашивал коллег и сотрудников, как они видят линейку продуктов компании сейчас и как представляют ее на рынке через три года, через пять лет. В результате Гаутам и его команда получили реалистичную картину нынешних условий, сильных и слабых сторон. Обсуждение очень помогло в выработке дальнейшей стратегии.
Чтобы представить себе будущее, вы должны ясно представлять текущий момент, выявить тенденции и закономерности и рассмотреть их как в целом, так и детально. Вы должны видеть и лес, и деревья.
Подумайте о будущем как о мозаике: вот перед вами разрозненные кусочки, затем вы понимаете, как они соединяются один с другим, и таким образом выстраиваете картину в целом. Точно так же вы должны постоянно обрабатывать каждый бит и байт данных, набирающихся ежедневно, чтобы видеть, как из них вырисовывается образ будущего. Видение будущего — не гадания на хрустальном шаре; от вас требуется лишь внимание к мелочам, из которых в итоге складывается единая картина.
ВСМОТРИТЕСЬ В БУДУЩЕЕ
Даже если вы остановились, оглянулись кругом, прислушались и пригляделись к деталям настоящего, нужно поднять голову и обратить взор за горизонт. Лидеру необходимо следить за развитием технологий, демографией, экономикой, политикой, искусством, массовой культурой, за всеми аспектами жизни как внутри своей организации, так и вовне.
Дэн Шваб, директор по обучению и организационному развитию компании Trust for Public Land, взял за правило спрашивать каждого нового сотрудника: «Как вы представляете нашу организацию через пять лет? Через десять?» По мнению Дэна, лучший подарок — «дать возможность мыслить шире привычных рамок». Дэна, как и многих других лидеров, которых мы опрашивали, можно назвать представителем «отдела будущего» своей организации.
Для успешного лидерства важно уделять значительное время освоению информации, чтению, обдумыванию, обсуждению долгосрочных перспектив, причем не только своей организации, но и среды, в которой она существует и развивается. Это требование усиливается с продвижением по карьерной лестнице и ростом ответственности[72]. К примеру, занимая стратегическую должность (CEO, президент, директор по развитию и т. д.), вы с большой долей вероятности будете ориентироваться на долгосрочные перспективы, чем на тактической должности (скажем, начальник участка или руководитель по эксплуатации). Как мы уже упоминали, важнейшая лидерская характеристика — дальновидность — сильно варьируется в зависимости от организационного уровня. Руководителям высшего звена она абсолютно необходима, а для руководителей среднего звена не имеет такого значения (менее половины респондентов считают ее важной). Та же картина среди студентов: менее 50% опрошенных включили дальновидность в «четверку» важнейших лидерских характеристик. Совершенно очевидно: чем выше ответственность за результаты и перспективы, тем выше оценивается необходимость «взгляда в будущее».
Вы всегда должны представлять, какие действия будете осуществлять по завершении проекта, программы, курса, когда задача будет решена. «А что дальше?» — вопрос, который требуется постоянно задавать себе. Лидер всегда должен держать в уме, что после этого проекта будет следующий, за ним — другой, после другого — третий. Чтобы не терять из виду перспективу, команда, отвечающая в компании Modern Terminals Limited (Гонконг) за человеческие ресурсы, ежегодно проводит совещание, где обсуждается не только «Что мы делали правильно, а что — нет?», но и ставится более предметный вопрос: «Что мы можем изменить, чтобы стать еще лучше»[73]. Все присутствующие делятся своими ожиданиями и видением будущего.
Согласно проведенным исследованиям, лидеры, которые готовы фокусировать внимание на будущем, стимулируют мотивацию и эффективность групп, состоящих под их началом, и организации в целом[74]. Именно в будущем сокрыты свершения, достижения и возможности. Информацию для обдумывания и планирования следует черпать из самых разных источников — книг, журналов, бесед с футурологами, подкастов, документальных фильмов. Такого широкого подхода и ожидают от лидера подчиненные. Оглядываясь назад, внимательно относясь к настоящему и устремляясь в будущее, очень важно осознавать, что вами движет, о чем вы заботитесь и что любите.
ПРОДЕМОНСТРИРУЙТЕ СВОЮ СТРАСТЬ
Сложно представлять себе оригинальные и интригующие возможности, если вы не увлечены своим делом. Видение будущего требует связи с глубочайшими чувствами. Ради действительно важного дела вы будете готовы тратить много времени, претерпевать лишения, переживать неудачи и даже приносить необходимые жертвы. Без сильного желания, без осознания того, что вас действительно волнует, без поисков ответов на главные вопросы, без мечты невозможно разжечь искру, из которой возгорится пламенная энергия помыслов и деяний. Необходимо спросить себя: «Что движет мной? Что заставляет меня вставать по утрам? Что захватывает и не отпускает?»
Лидер всегда нацелен на небывалое, значительное — на то, чего еще никто и никогда не достигал. Цель вам предстоит определить. Никто не в состоянии сделать это за вас. Как и с ценностями, вы должны самостоятельно прояснить свое видение будущего, а затем претворить его в общее видение для всех сотрудников. Как показано на рисунке 5.1, процент непосредственных подчиненных, считающих своего лидера эффективным, существенно выше среди тех, чьи лидеры «с уверенностью описывают глобальную цель и смысл выполняемой работы».
Рисунок 5.1. Лидеры, с уверенностью описывающие глобальную цель и смысл своей работы
Опрос коллег и вышестоящих руководителей тех же лидеров подтверждает приведенные данные. Люди