Это твой последний шанс. Потом пути назад уже не будет. Примешь синюю пилюлю — и все закончится, ты проснешься в своей постели и будешь верить, во что захочешь. Примешь красную — останешься в Стране Чудес, и я покажу тебеу насколько глубока кроличья нора.
Морфеус (в фильме «Матрица», 1999)
В «Матрице» Нео выбирает красную пилюлю и оказывается лицом к лицу с суровой реальностью. Выбери он синюю — мог бы и дальше жить в уютном фантазийном мирке Матрицы.
Лидеры начинающих компаний сталкиваются с тем же выбором: реальность или фантазия. И ответ должен быть так же очевиден для них, как и для Нео. Если вы хотите быть успешным бутстрэппером, вы должны принять красную пилюлю и выяснить, насколько глубока кроличья нора под названием ваше предприятие. Если вы не хотите терять связь с реальностью, вот десять важнейших вопросов, которые вы должны себе задать:
1. Когда ваш продукт или услуга будут готовы к выходу на рынок?
2. Каковы ваши истинные эксплуатационные расходы при полной загрузке?
3. Когда ваши средства иссякнут?
4. Какой процент ваших потенциальных клиентов превратится в реальных на выходе из воронки продаж?
5. Какой процент ваших дебиторских задолженностей подлежит инкассации?
6. Какими преимуществами обладает продукция ваших конкурентов по сравнению с вашей?
7. Кто из ваших сотрудников не выполняет своих функций?
8. Делаете ли вы все возможное, чтобы максимизировать акционерную стоимость вашей компании?
9. Что делает ваша компания, чтобы изменить мир и создать нечто значимое?
10. Насколько хорошо вы справляетесь с обязанностями лидера компании?
НАЙДИТЕ СВОЕГО МОРФЕУСА
Чтобы вовремя диагностировать болезнь и выписать нужное лекарство (в нашем случае красную пилюлю), необходим врач. В «Матрице» таким доктором был Морфеус — персонаж, сыгранный Лоуренсом Фишберном. А кто ваш корпоративный Морфеус?
Если у вас его нет — срочно найдите. Как правило, корпоративный Морфеус занимает должность финансового директора, исполнительного директора или главного бухгалтера.
— Такой человек — не скептик, но реалист. Ему вовсе не обязательно быть брюзгой — он просто должен иметь ясное представление о действительном функционировании компании.
— По сути своей этот человек — инь, в то время как гендиректор — ян. Гендиректор решает, «что», а Морфеус — «как» и «почему нет». Их отношения — не противостояние, а взаимоуравновешивание.
— За плечами Морфеуса должно быть как минимум 10 лет производственного опыта. Опыт работы консультантом, аудитором, банкиром, журналистом или аналитиком — не годится, поскольку советовать могут все, а делать — нет. Лучший вопрос, позволяющий сразу же определить, обладает ли соискатель подходящим опытом, — это «Приходилось ли вам когда-нибудь увольнять или временно отстранять от работы сотрудников?» Если ответ «нет», продолжайте поиски.
В действительности корпоративный Морфеус — не обязательно всегда один и тот же человек. На разных этапах, для разных задач эта роль может переходить от одного сотрудника к другому, например:
— Морфеус из отдела исследований и разработок укажет вам на изъяны продукта;
— Морфеус из отдела производства сообщит вам о сбоях в работе из-за ошибок в ее организации;
— финансовый Морфеус объяснит вам, что вы тратите слишком много (или слишком мало) денег;
— Морфеус, отвечающуй за этику, предупредит вас о том, что вы продвигаете не те ценности.
Разным компаниям нужны разные Морфеусы, но любой компании нужен как минимум один — чтобы, когда возникнет необходимость, принять из его рук красную пилюлю.
СТРЕМИТЕСЬ К НЕУКОМПЛЕКТОВАННОСТИ И АУТСОРСИНГУ
Старый, как мир, вопрос, с которым сталкивается каждый руководитель компании: что хуже — платить другим из-за того, что сам не справляешься со всеми задачами бизнеса, или увольнять людей из-за того, что переоценил свои доходы? От мысли о расставании со своими кровными у меня начинает звенеть в ушах, но увольнение людей — еще худший вариант.
В лучшие времена штат Garage насчитывал 52 человека. Но я был вынужден провести серию увольнений, и в штате осталось менее 10 сотрудников. Конечно, почти все в ту пору были уверены, что рынок технологий будет развиваться «до бесконечности и дальше» (как выразился бы Базз Световой Год из «Истории игрушек»), так что не мы одни раздули штат.
Но я глубоко заблуждался: гендиректорам платят зарплату за то, чтобы они поступали правильно, а не за то, чтобы они поступали, как все. Переукомплектованность влечет за собой, помимо вынужденного сокращения штата, целую паутину проблем, таких как:
— избыток офисного пространства, навязанный долгосрочной арендой;
— избыток компьютеров и мебели;
— нанесение травмы предприятию в результате увольнения людей;
— нанесение травмы людям, которых приходится увольнять;
— необходимость искать новых сотрудников разного рода (в связи с изменившейся обстановкой) одновременно с увольнением старых;
— сглаживание резких колебаний деловой активности с целью убедить мир, что у вашей компании все в порядке.
Есть одно краткосрочное решение проблемы неукомплектованности — аутсорсинг большинства незначительных задач. Не следует передавать сторонним исполнителям стратегически важные функции, такие как маркетинг, продажи, исследования и разработки[29]. Но нет смысла самим обрабатывать платежные ведомости, когда за вас это могут сделать такие организации, как PayChex[30] и ADP.
Послушайте моего совета и не поступайте так, как я. Если решили идти путем бутстрэппинга — намеренно недобирайте штат. Возможно, из-за этого вы упустите пару выгодных крупных клиентов; возможно, вам не удастся достичь второй космической скорости так быстро, как вы рассчитывали. Но это, безусловно, лучше, чем увольнять людей или остаться на мели.
СОБЕРИТЕ СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ
Многие предприниматели уверены, что совет директоров нужен лишь компаниям, которые уже заработали вагоны денег и живут припеваючи. Выходит, до этого момента они должны перебиваться без всякого совета директоров либо с советом, состоящим лишь из собственных сотрудников?
Подобная логика ошибочна в нескольких пунктах. Во-первых, хорошее руководство никогда не помешает. Потребность в нем не зависит от стадии развития компании или размеров добытого ею капитала.