и идей. Чаще всего это вызвано стремлением к сплоченности группы, изоляцией от внешних влияний и авторитарными лидерами, которые просто доводят свое мнение до сведения окружающих, – факторами, присутствующими во многих организациях на разных уровнях. Они создают воспринимаемое давление со стороны окружающих, заставляющих согласиться с точкой зрения лидера. Кроме того, это часто приводит к воспринимаемой потребности критиковать противоположные взгляды и защищать от них лидера, создавая ложное представление, будто члены группы полностью согласны друг с другом, а мнения, выраженные вне группы, менее ценны. Результат – неполноценная дискуссия в процессе принятия решений. Для нее характерен неполный обзор альтернативных идей, предвзятый процесс поиска информации и неспособность оценить риск вариантов, поддерживаемых лидерами группы.
Какие шаги можно предпринять, чтобы избежать таких неполноценных решений? Групповое решение может быть улучшено путем поощрения критики и скептицизма по отношению ко всем точкам зрения, особенно тем, которые поддерживают лидеры группы. Разумные лидеры, прежде чем обнародовать собственную позицию, всегда спросят мнение окружающих. Это гарантирует доступ к действительным мыслям, мнениям и идеям команды. В противном случае они слышат то, что хотят услышать.
Для эффективного использования стратегии руководители должны создавать открытое и честное окружение, когда отдельные мнения приветствуются и рассматриваются, а возмездие никому не грозит. Но самое важное, что даже когда решение принято, группа вновь собирается для обсуждения любых возможных сомнений. Кроме того (и часто это имеет решающее значение), необходимо приглашать внешних экспертов, менее предвзятых в оценках. Это особенно эффективно, когда становится понятным, что поиск в своей организации – проявление близорукости. Внешний эксперт позволяет команде узнать то, что уже известно в другой культуре. Дополнительная информация может оказаться полезной и приведет к пониманию, но для этого требуется взгляд со стороны.
Короче говоря, иногда бывает важно услышать «нет» от вашей группы, чтобы увеличить вероятность того, что вы услышите «да» от тех, кого пытаетесь убедить согласиться с решением вашей группы.
33. Кто умеет лучше убеждать – адвокат дьявола… или истинный нонконформист
Почти четыре столетия Римско-католическая церковь изучала и представляла церкви все негативные аспекты жизни и деятельности кандидата в святые с помощью advocatus diaboli (адвоката дьявола). Это можно рассматривать как установление святости посредством судебного разбирательства. Идея в том, чтобы раскрыть и представить церковному руководству все неблагоприятные факты, известные о кандидате. Тогда решение будет основано на более полной информации и только выиграет от разнообразия идей, точек зрения и источников информации.
Любой, кто работает в сфере бизнеса, знает, что термины «бизнес» и «святость» редко сопутствуют друг другу. Тем не менее бизнес-менеджеры могут получить из процедуры канонизации ценный урок. Когда создается впечатление, будто все члены команды изначально согласны по какому-то вопросу, плодотворным подходом часто является поддержка альтернативных точек зрения. Это оказывается еще важнее, если учесть потенциально разрушительные последствия группового мышления и групповой поляризации. В этом случае мнение большинства в группе становится тем более радикальным, чем больше оно обсуждается.
Некоторое время назад социальные психологи выяснили: для того чтобы в единодушной группе появилось более творческое и комплексное мышление, достаточно включить в нее одного нонконформиста. Но до недавнего времени по природе нонконформизма было проведено очень мало исследований. Поэтому возникает вопрос: кто лучше повышает способность единодушной группы решать задачи – адвокаты дьявола, то есть псевдононконформисты, или подлинные нонконформисты?
Результаты исследования, проведенного социальным психологом Шарланом Неметом и его коллегами, показали: в сравнении с истинным нонконформистом человек, которого попросили сыграть роль адвоката дьявола, оказывается гораздо менее эффективным для стимулирования группы к творческому решению проблемы. Ученые утверждают: большая часть членов группы воспринимает аргументы и позицию истинного нонконформиста как принципиальную, а поэтому обоснованную. Тогда как позиция адвоката дьявола кажется разногласием ради разногласия. Большая часть членов группы противостоит человеку, который искренне выступает против их точки зрения. Они пытаются понять, почему нонконформист так уверен в своих тезисах. В ходе процесса они приходят к лучшему пониманию проблемы и могут рассмотреть ее в более широкой перспективе.
Означает ли это, что должность «адвокат дьявола» устарела? В 1980 году папа Иоанн Павел II официально отменил эту должность в католической церкви. И действительно, существует ряд доказательств, что опыт использования адвоката дьявола потенциально укрепляет, а не ослабляет уверенность большей части членов в исходной позиции. Предположительно потому, что они считают, будто рассмотрели – и впоследствии отклонили – все возможные варианты. Нельзя сказать, чтобы адвокат дьявола не приносил никакой пользы. Он может быть полезен, чтобы привлечь внимание к альтернативным идеям, взглядам и информации, пока большая часть рассматривает их с открытым разумом.
Однако, если учитывать результаты вышеприведенного исследования, возможно, лучшей политикой для лидеров станет создание и поддержание условий работы, при которых сотрудникам и подчиненным разрешается открыто не соглашаться с точкой зрения большинства. Такой подход приводит к более инновационным решениям сложных проблем, повышает моральный дух сотрудников (пока разногласия остаются в сфере профессиональной деятельности, а не личных отношений) и, в конечном счете, повышает доходы. Однако в ситуациях, когда решение имеет долгосрочные и далеко идущие последствия, рекомендуется представить его на рассмотрение истинному нонконформисту. Поощряя знающих людей страстно убеждать нас, что мы отклонились от правильного курса, мы ставим себя в условия, способствующие более глубокому пониманию проблемы. Возражение против подлинных, а не смоделированных аргументов позволяет принять оптимальное решение и создать максимально эффективные посылы.
34. Когда правильный путь неправилен
Сила. Мужество. Решимость. Преданность. Самоотверженность. И правда, пожарных можно считать образцом для подражания в том, как нужно себя вести в организации и в жизни. Но даже если спасение жизней и снятие котят с деревьев не входит в ваши должностные обязанности, изучение того, как пожарные тренируются для выполнения своей работы, может помочь вам стать героем в своей.
Ученый-бихевиорист Венди Чжун и ее коллеги заинтересовались, смогут ли определенные виды обучающих программ более эффективно, чем другие, сводить к минимуму неправильные решения. Конкретно они хотели узнать, что обеспечит лучшую подготовку: изучение прошлых ошибок других людей или изучение правильных решений. Они подумали, что в связи с рядом факторов, включая повышенное внимание и запоминание информации, обучение на прошлых ошибках окажется более эффективным.
Свою гипотезу ученые решили проверить на группе людей, чьи навыки решения вопросов в условиях стресса являются жизненно важными и чьи решения имеют серьезные последствия. Неудивительно, что они выбрали пожарных. В ходе исследования пожарные проходили обучение и курс усовершенствования, включавший ряд практических случаев. Две группы участников получили разные практические случаи. Первая изучала реальные ситуации, при которых были приняты неправильные решения, повлекшие за собой негативные последствия. Вторая изучала случаи, в которых пожарные избежали отрицательных последствий, приняв правильные решения. Проанализировав