мы это понимаем, у нас нет причин думать плохо о персонале.
Контроль работы
У каждой должности есть свои ключевые показатели, важно отслеживать их достижение. Например, операционный директор отвечает за выручку, руководитель отдела продаж — за средний чек, количество позиций в нем. Показателей много, каждую неделю проводим координацию действий. Варианты бывают разные: собираются все руководители отделов, я встречаюсь с исполнительным директором, он — с операционным, так или иначе, каждый приходит к своему руководителю.
Мы ведем сотрудников к победе. Поэтому проверяем каждый шаг. Например, считаем выручку за текущий день, скажем, за восьмое число, делим ее на восемь, умножаем на количество дней в месяце и говорим: «При таких показателях мы выходим на месячную выручку в размере, соответствующем 96,6 % плана. Чтобы достичь 100 %, надо в следующие три недели добиться такой — то ежедневной выручки». Это декомпозиция, то есть уточнение плана по составляющим элементам. Выясняем и фиксируем, что у нас с персоналом, трафиком, маркетингом, сезонным товаром (скоро Новый год — наряжены ли елки?). А как обстоят дела с выкладкой товара? У нас имеется специальный задачник, куда еженедельно записываем задачи, сроки их выполнения и ответственных за результат. Кроме того, есть месячные планы с разбиением, то есть декомпозицией, по магазинам, внутри них — по отделам, в отделах — по сотрудникам.
Наши точки разбросаны по разным городам, и встает вопрос о единых регламентах работы. Тем более мы запускаем франшизу, то есть ведение бизнеса независимыми предпринимателями под нашей торговой маркой. Тут без ясных инструкций и требований не обойтись. Поэтому для каждой должности, будь это сервисный центр, продавец или менеджер по кадрам, нанимающий продавца, должна быть своя инструкция. У нас еще есть так называемый получасовик — матрица, расписание 40-часовой рабочей недели. В нем определено, что делается раз в неделю, раз в месяц, каждый день после обеда.
Кроме должностной инструкции с описанием функционала, у сотрудников есть регламент выполнения каждого действия и получасовик. Кроме того, у каждого руководителя есть план на год, полугодие, квартал. Например, у коммерческого директора на сегодня запланировано начало выполнения задачи — сделать так, чтобы в карточку товара на нашем сайте выгружались его характеристики. Срок выполнения — полгода. Собственно, все как в жизни: есть глобальные цели, например выучить иностранный язык, а есть частные, касающиеся этой общей или нет, скажем, кран починить, продукты купить, с детьми поболтать. Но при этом выделить час на занятия языком. Так и у нас: есть вопросы общего характера, а есть ежедневные проблемы: починить погрузчик, оборудование привести в порядок, елку нарядить к сроку. В определенном смысле мы все по жизни управленцы, так или иначе руководящие своей жизнью, но предприниматель волей — неволей еще и чужими управляет.
Мотивация сотрудников
На самом деле, это счастье, что они такие есть. Помню, лет 20 назад мы с поставщиками праздновали Новый год. И, как водится, завели обычную управленческую шарманку, мол, персонал ленивый, ничего не понимает, работать не хочет… Все кивают, и только один сказал: «Да вы молитесь каждый день, что они такие, какие есть. Будь они другими, вы бы у них в сотрудниках ходили». И это правда. Нам и уборщицы нужны, и продавцы. Если судить по пирамиде Маслоу, нам подходят люди разных уровней. Кто — то из середины пирамиды, другой с макушки, но и тот, кто внизу бултыхается, нам тоже нужен. Моет человек пол с утра до вечера за 20 тысяч рублей — спасибо ему, слава богу, что он есть. Ведь кто его заменит? Любитель Достоевского, знаток Шекспира? Сомневаюсь.
Другими словами, у разных людей разная мотивация к работе. Одному важна стабильность, другой ловит шансы. Одному главное, чтобы система поощрений не менялась, другой сегодня бьется за количество позиций в чеке, завтра — за максимальную сумму продажи: ему все способы заработать интересны, он готов к переменам — только плати ему. Даже на одной должности мотивация может быть разной, и это замечательно.
Материальная мотивация
Самый известный способ вдохновить сотрудника на новые достижения — это материальные поощрения, например участие в конкурсах. Допустим, я выложила на стол полмиллиона рублей и говорю: «В конкурсе участвуют все». Была разработана специальная система поощрительных баллов. Руководителям товарных направлений баллы начислялись за оптимизацию договоров, продавцам — за прирост выручки на прошлой неделе, кассирам — за количество чеков. Каждый балл стоил определенное количество рублей, в результате кто — то получил 50 тысяч, другой — 20 тысяч, третий — 3 тысячи или 1,5 тысячи.
Мотивация должна быть прозрачной, ясной. Бывает, под Новый год всем сотрудникам выплачивают какую — то дополнительную сумму. Я же считаю, что человека надо вознаграждать за конкретные достижения, как в спорте за победу. В первую очередь речь, конечно, о выполнении плана за месяц, квартал, полугодие. Задача руководителя — не просто смотреть со стороны с кошельком в руках, а помогать человеку стать победителем, видеть и развивать его лучшие качества и навыки. Сегодня, думаю, все уже знают, что критиковать сотрудника надо с глазу на глаз, а хвалить при всех. Главное, чтобы он знал свой личный конечный продукт, сроки и качество его исполнения. Для этого вы должны видеть его текущие результаты, если необходимо, корректировать действия, чтобы он, в конце концов, пришел к поставленной ему цели. Тогда он останется с вами надолго. Не зря психологи уверяют, что совместное успешное преодоление трудности объединяет людей. Сотрудник, которому вы помогли решить его проблемы и достичь цели, будет вам благодарен и рад, что принес пользу команде. Поэтому, когда человек уходит, он не от работы сбегает, а от руководителя, который не показал ему, что работа — это награда, что его труд важен для всех и он может стать победителем обстоятельств.
Все отлично понимают или, по крайней мере, чувствуют — есть вещи дороже денег. Например, понимание того, что кто — то что — то может не понимать. Представьте, вы поставили сотруднику задачу, неясную по срокам, объемам, эмоциям. Он пытался ее выполнить, но не все слова и указания понимает. Такой человек помучается сколько — то времени, а потом скажет: «Да пошли вы, я ничего не понимаю, ухожу в другое место». Поставить ясную задачу — это и означает одарить работой. Такая задача всегда в русле общих усилий компании. Человек должен чувствовать, что находится на главных ролях, без него не обойтись. Тогда работа будет для него настоящим даром, а ваша задача как дарителя — привести его к