Подчиненные ищут у своего руководства одобрения и поддержки. В большинстве случаев они ее не получают, а испытывают ощущение, будто их команда участвует в гонках под прицелом автомата. Все в поведении и манере их руководителей так и кричит: «Мне надо идти, идти, идти. Извините, я опоздал на встречу с вами», «Я разговариваю по телефону и страшно спешу, мы в трудном положении, и вообще, это просто сумасшедший дом».
Такие сообщения вряд ли могут кого-то вдохновить или обнадежить. Когда у вас в голове полный хаос и вы передаете людям свое кризисное мышление, это не мотивирует. Что действительно мотивирует и вдохновляет – так это одобрение и поддержка.
62. Исключите разногласия
Лучший способ найти хорошую идею – иметь много идей.
Лайнус Полинг, лауреат Нобелевской премии
Один из лучших способов избежать разногласий в разговоре с людьми – не спорить с ними. Другими словами, следует выслушать точку зрения другого человека и постараться ее понять, а не оспорить, потому что всякий раз, выражая несогласие со своими сотрудниками, вы тем самым подрываете их уверенность в себе и моральный дух.
Если я буду постоянно с вами спорить, что вы станете делать? Вы будете защищаться, ведь так? Это естественное свойство человеческой натуры. Вы займете оборонительную позицию и не скажете: «Да, хорошо, я понимаю вашу точку зрения. Да, сэр, вы правы, а я был неправ. Теперь я это понимаю, и у меня от этого даже поднялось настроение. С чем еще вы не согласны?» Этого не произойдет.
Если вы собираетесь вступить с кем-то в разногласия, то должны быть готовы к последствиям. Основное в этой ситуации – вы испортите человеку настроение. А к чему ведет плохое настроение? К снижению производительности труда. Когда у людей плохое настроение, они не могут хорошо работать. Они утрачивают жизненную энергию и энтузиазм. А если бы вы внимательно их выслушали, а не «рубили с плеча», этого не произошло бы. То же касается и собраний коллектива. Вы сможете влиять на ход и результаты собраний, если возьмете себе за правило прислушиваться к мнению своих сотрудников и воздерживаться от негативной критики в их адрес.
Большинство руководителей этого не делают. Они дают человеку высказаться, а затем обрывают его на полуслове и говорят: «Нет, это неправильно. Я с этим не согласен».
А потом никак не возьмут в толк, почему их работники чувствуют себя недооцененными. Виной всему стремление руководителей во что бы то ни стало доказать свою правоту.
Как можно выставлять человека дураком и надеяться на то, что у него повысится мотивация к работе? Неужели он может подумать: «О, вы заставили меня почувствовать себя полным дураком. Теперь я готов работать намного лучше. Ура, я ничтожество, поехали!»
Большинство руководителей, с которыми нам приходилось работать, говорили так: «Если я с чем-то не согласен, значит, не согласен. И точка. Поэтому все, что я делаю в таких случаях, – стою на своем». Все это хорошо, но каждый раз, выражая свое несогласие, вы заставляете человека чувствовать себя полным дураком. Да, иногда вы вынуждены не согласиться. Но чем реже вы это делаете, тем лучше к вам будут относиться. Тем выше будет уровень мотивации у ваших сотрудников.
63. Не переставайте учиться
Лидеры растут; они не появляются на свет из ниоткуда.
Питер Друкер
Продолжайте учиться. И пусть это видят ваши подчиненные. Это не значит, что нужно бахвалиться перед ними и изоб ражать из себя «всезнайку». Просто пусть они знают, что вы постоянно совершенствуетесь и идете в ногу со временем. Так им будет легче предложить вам хорошие идеи.
Большинство руководителей чувствуют себя настолько небезопасно в своей должности, что постоянно делают вид, будто они все на свете знают. Они никогда не посещают семинары и с пренебрежением относятся к современным учебникам по теории менеджмента. Но такая позиция в действительности деморализует их подчиненных. Мы каждый день можем учиться чему-то новому в своей области. Это пополняет «копилку» наших знаний, повышает профессиональный уровень и помогает в работе с людьми.
Счастье – это постоянный личностный рост и развитие. Мы счастливы, когда растем и развиваемся. А счастливые люди обладают более высоким уровнем мотивации, чем несчастные.
64. Научитесь не переходить границы
Великие лидеры подобны лучшим дирижерам: они могут сделать больше того, что записано в нотах, и раскрыть волшебные способности, заложенные в музыкантах.
Блейн Ли, менеджер-консультант
Руководители совершают большую ошибку, когда ведут себя, как властные начальники. Если человек постоянно подчеркивает свое вышестоящее положение, то это говорит о его неуверенности в себе. Можно быть твердым и решительным и одновременно поддерживать у своих сотрудников ответственное отношение к делу, но без деспотизма и командирского тона.
Ди Хок, основатель и бывший управляющий компании «VISA International», излагает это так:
Управление – это не лидерство; менеджмент – это не лидерство; лидерство – это лидерство. Если вы хотите вести за собой людей, 50 процентов времени уделите самолидерству – своим собственным целям, этике, принципам, мотивации, поведению. Как минимум 20 процентов времени отдайте своему руководству и 15 – коллегам по работе. Если вы не понимаете, что работаете для своих так называемых «подчиненных», тогда вы ничего не знаете о лидерстве. Вы знаете только тиранию.
Это очень сильные слова, особенно для тех, кто любит строить из себя «начальника». Такие руководители, как правило, плохо разбираются в людях. Но времена изменились. Все наши сотрудники умеют мыслить. Они не роботы. Старый, командный стиль управления уже не приемлем.
Современные руководители раскрывают волшебные способности, заложенные в их сотрудниках.
65. Выслушайте своих людей
Я получаю большее удовольствие от своих финансовых успехов, когда перестаю думать о том, чего хочу, и начинаю помогать другим людям получить то, чего они хотят.
Спенсер Джонсон, автор книг по бизнесу
Как узнать, хороший вы лидер или плохой? Это можно сделать одним очень быстрым способом: спросить у людей, которых вы ведете за собой. Они знают и скажут правду. Вы – тот, кем, по их мнению, являетесь. Выслушайте их! Поймите их. Людей очень мотивируют слушатели, которые понимают их проблемы. Всегда будьте внимательными к людям.
Тхить Нят Хань сказал:
Когда мы внимательно относимся к человеку, то замечаем, что он страдает. Если человек страдает, значит, ему нужно с кем-нибудь поговорить и излить душу. Мы должны предложить такому человеку свое участие и внимательно его выслушать. Активное слушание – это и есть проявление любви к ближнему. Но если мы полны злости, раздражения и предубеждений, то будем не способны внимательно выслушать людей, которых любим. Если люди, которых мы любим, не могут поговорить с нами по душам, их страдания только усиливаются. Наша обязанность – научиться быть хорошими слушателями, чтобы облегчить человеку страдания. Нужно слушать всем сердцем, без осуждения, порицания или критики. Если мы слушаем так целый час, то проявляем настоящую любовь. Не надо ничего говорить; нужно просто слушать.
Чтобы помочь своим людям получить то, чего они желают, постарайтесь их внимательно выслушать и понять, чего же они на самом деле хотят. После этого согласуйте их личные цели с общекомандными. Покажите им эту связь. Она и будет источником постоянной мотивации.
66. Руководите играючи
Врожденное стремление к лидерству – это позвоночник. Со временем вы развиваете мышцы, которые к нему крепятся и поддерживают его в вертикальном положении.
Элейн Агатер, высшее должностное лицо «JPMorgan Chas Bank»
По своему опыту мы можем сказать, что люди, обладающие высоким уровнем мотивации, отождествляют успех компании с собственным благополучием и благополучием своей семьи. При этом они не слишком серьезно относятся к жизни. Наиболее креативные, эффективные и продвинутые менеджеры смотрят на бизнес как на игру в шахматы, в которую играют ради интереса и развлечения. Они пробуют всевозможные ходы и стратегии. А когда «проигрывают», то снова, с еще большим азартом, расставляют фигуры на шахматной доске.
Лузеры и нытики, напротив, воспринимают все слишком серьезно. Они постоянно пребывают в унынии и мрачном расположении духа. В течение дня они используют всего 10 процентов своих умственных способностей. Их мозг, такой огромный в детстве, сжался и превратился в твердый комок обиды и беспокойства.