Гайдар Магдануров, директор но инвестициям Runa Capital, считает, что после того, как стартапу удалось поднять деньги, нанимать высококвалифицированных, ценных сотрудников становится проще. «Если у инвестора есть хорошая репутация на рынке, его инвестиции — большой кредит доверия компании и аргумент для профессионалов. Особенно если это smart money, когда вместе с деньгами инвестор даёт портфельной компании свои связи и экспертизу, как это делаем мы», — отмечает эксперт.
Привлечение «середнячков» фактически ставит стартап перед необходимостью тратить время и деньги на их обучение. Вопрос лишь в том, сколько ресурсов потребуется, чтобы «более-менее» программисты доросли до нужного уровня. И если сотрудники способны быстро схватывать новое, возможно, это и не трагедия, рассуждает основатель и глава проекта Familyspace.ru Алексей Жарков. «Зачастую обучение сотрудника — единственный вариант. Просто потому, что критично важных компетенций на рынке может не быть вообще, а затянувшийся поиск наиболее подходящего стоит намного дороже. Именно поэтому я бы поставил отношение к работе выше по приоритетности, чем профессиональные качества. Если у человека есть желание развиваться, шанс сделать из него по-настоящему уникального специалиста высок», — отмечает руководитель стартапа.
Возможно, спустя время выяснится, что под рубашкой «среднего» сотрудника бьётся сердце программиста-супермена. Нужно ли дожидаться преображения?
Поскольку возможностей адресовать рыночную зарплату у стартапа нет, брать людей «навырост» всё равно придётся, уверен Михаил Цыганков, управляющий партнёр Global TechInnovations. Но, по его мнению, всё-таки стартапу всё равно нужно брать лучших из «средних» людей. «Брать человека, который себя совсем ещё никак не зарекомендовал, которого сперва нужно долго учить, прежде чем появится теоретическая возможность узнать, что он неподходящий сотрудник, – это непозволительный риск для стартапа, для которого второго шанса, возможно, уже не будет, — говорит Михаил Цыганков. — Ситуация с привлечением талантливых и профессиональных специалистов в стартапы действительно сложная, но никто ведь не говорил, что будет легко».
Гайдар Магдануров также считает, что, так как стартап должен развиваться быстро, его основатели могут себе позволить инвестировать в сотрудников: «Основные характеристики стартапа – команда небольшого размера, сжатые сроки, большое количество возможностей, которые надо отрабатывать, и необходимость действовать быстро. В таких условиях чрезвычайно дорогим становится время руководителя, и крайне неверно расходовать его на контроль выполнения задач. Поэтому в стартапе важны сотрудники, которым можно «передать подачу» и быть уверенным, что они сделают всё возможное, чтобы «забить гол с этой подачи». Однако, как это ни прискорбно, крайне редко удаётся найти людей, обладающих достаточным опытом и набором компетенций под выполнение конкретных задач в стартапе. Поэтому сотрудников необходимо обучать и развивать. Если сотрудник обладает основными качествами — самостоятельность и ответственность за результат, то руководителю стартапа имеет смысл инвестировать собственное время в развитие необходимых навыков и знаний у таких сотрудников. Такие инвестиции окупаются в будущем, а сотрудники доводят до голов больше подач. Таким образом, в стартапе нужны люди, готовые действовать быстро и решительно и брать на себя ответственность за выполняемую работу».
Итак, верить ли Йону Собергу или оставаться на стороне «классика» венчурного бизнеса Гая Кавасаки (в своих «11 мастер-классах» он просит бутстрэпперов забыть об именитых ветеранах индустрии и пока смириться, что команда какое-то время «простоит на дне бассейна»)? Эту дилемму каждому стартаперскому коллективу предстоит решать индивидуально. Пока же очевидно, что большинство отечественных инвесторов всё же помнят, что Россия — страна, известная медведями и хакерами, а значит, верят, что кто-то из российских на первый взгляд «средних» программистов в стартап-команде, в максимально творческой атмосфере, вполне может стать «A-сотрудником».
К оглавлению
Почему вы должны знать всё о портфеле венчурного фонда, прежде чем просить деньги
Андрей Гершфельд, инвестиционный менеджер фонда ABRT Ventures
Опубликовано 05 апреля 2013
В своём эссе «The Hacker’s Guide to Investors» Пол Грэм, известный американский IT-разработчик и публицист, привлекает внимание стартаперов: инвесторы венчурного фонда заботятся не столько о доходности конкретно вашего проекта, сколько о доходности своего портфеля в целом. На самом деле, замечание это довольно меткое, так как стартапу в поисках финансирования всегда нужно следить за тем, как изменяется состав портфеля фонда, у которого он приходит просить денег. Об этом главы российских стартап-команд чаще всего забывают.
Портфель венчурного фонда и его обсуждение с инвестором – это для предпринимателя ключ к пониманию стратегии инвестора и потенциала возможностей, которые привлечённые от фонда средства могут открыть проекту в дополнение к деньгам.
Изучая портфель фонда, стоит проанализировать несколько аспектов:
1) Истории успеха. Фонды, которые уже вырастили «звёздные» проекты, знают «психологию победителей». Работа с такими партнёрами позволит команде очень быстро развиться профессионально и личностно.
2) Размер инвестиций, сделанных в другие компании. Оценка объёмов предыдущих вложений даст вам понять, во-первых, насколько долго инвестор готов сам поддерживать проект и какими финансовыми возможностями в целом он обладает, а во-вторых, позволит сравнить ваши запросы со стратегией инвестора, а это напрямую связано для вас с осмыслением значимости вашего проекта в портфеле фонда
3) Стадии компаний в портфеле фонда. Вы должны хорошо понимать, на каких этапах развития бизнеса специализируется выбранный вами фонд. Для поддержки компаний разных стадий нужны разные компетенции; и если фонд специализируется на early stage (seed, series A, pre-product, pre-revenue), то нет смысла предлагать ему проинвестировать в ваш проект 50 млн долларов на стадии expansion в раунде series C.
4) Сроки существования фонда и размер размещённых в нём vs располагаемых денег. Анализ этой категории, в совокупности со всеми предыдущими пунктами, покажет, насколько в вашем случае фактор времени может способствовать принятию решения. Если фонд уже разместил удачно большую часть своих средств и показатели профинансированных проектов уже начали оправдывать ожидания инвесторов, то есть вероятность, что менеджмент будет готов принимать боле рискованные решения.
При этом, кстати, стоит помнить, что инвестор руководствуется тезисом «лучшая инвестиция — та, которую не сделал». Венчурный инвестор вкладывается только тогда, когда он уверен в исходе дела. В этом смысле поучителен пример венчурного фонда Besemer Venture Partners (самого старого (101 год) и одного из самых успешных венчурных фондов в мире (104 IPO)). Команда фонда ведёт своё «антипортфолио», в которое попадают компании, которые инвесторы по каким-то причинам не поддержали до того, как эти компании стали звёздами. Среди них — HP, Apple, Intel, Google, еbay, FedEx и другие.
При выборе венчурного фонда стартап должен учесть, что он должен подходить к будущим портфельным «соседям»
При общении с венчурным инвестором также не стоит переоценивать или, наоборот, недооценивать роль синергии вашего проекта с портфелем фонда. Я бы выделил несколько типов возможных синергий: рыночная, операционная, финансовая.
Рыночная синергия — одна из самых полезных для проектов на более ранних стадиях, когда идёт проникновение начинающей компании на рынок. Разные проекты в составе портфеля могут использовать одни и те же каналы для доступа к своим клиентам, для продвижения комплементарных продуктов. Например, некоторые компании специализирующиеся в области виртуализации из портфеля фонда нашего ABRT, предлагают дополняющие друг друга продукты одним и тем же клиентам через примерно одинаковые каналы продаж.
Операционная синергия, в свою очередь, крайне выгодна фонду, поскольку позволяет снизить расходную часть сразу нескольких проектов в портфеле. Проекту она позволяет быстро выстроить ряд поддерживающих процессов и сфокусироваться на развитии. Такой тип синергии может находить разное воплощение: и в использовании единой инфраструктуры для нескольких проектов (back office, IT, логистика и т.п.), и, например, в совместном маркетинге (привет, рыночная синергия!). Переоценивать роль операционной синергии не стоит, так как независимый бизнес должен самостоятельно обеспечивать себя необходимой для его роста инфраструктурой — иначе его отчуждаемость (другими словами, продажа) может оказаться затруднительной.