Читать интересную книгу Психология управления - Александр Трусь

• не паникует, когда сталкивается со слабым уровнем подготовки подчиненных: дает четкие указания по организации деятельности сотрудников, обучает и развивает их, в этом случае прибегает к помощи маски Наставник / Коуч.

Отрицательная сторона: на любом участке работы у профессионала существует внутренняя потребность в самостоятельности. Давление, прессинг со стороны руководителя воспринимается им как недоверие, он ощущает сильный дискомфорт. Результат – уход в другую организацию с возможностью самореализации. В итоге остается слабо подготовленный коллектив, где руководитель вынужден решать массу вопросов, не относящихся к сфере его ответственности. В такой ситуации маска Командир / Начальник сменяется маской Папа / Мама со всеми присущими ей психологическими особенностями.

Маска Хозяин / Хозяйка. Деловита, рачительна в использовании организационных, временных и иных ресурсов, ответственна, прагматична, знает, «где что у нее лежит». В своей работе следует принципам: «ничего личного – только бизнес», «результат не врет», «результат превыше отношений». Во взаимодействии с сотрудниками требовательна, корректна, разумно дистантна, открыта деловым предложениям и конструктивной критике, уважительно относится к мнению сотрудников. Ценит профессионализм и ответственность в работе, дорожит людьми.

Положительная сторона: маска полезна в ситуациях оперативного управления организацией (структурным подразделением).

Отрицательная сторона: маска «суховата», сотрудникам не хватаем эмоциональности и теплоты со стороны руководителя.

Успешному деловому человеку, грамотному руководителю необходимо в своем арсенале иметь определенное количество масок, которые дают ему возможность быть разным в различных ситуациях делового и неформального взаимодействия. Для того чтобы маски выполняли свои функции, их надо хорошо знать и уметь ими эффективно пользоваться. Человеку бизнеса необходимо также умение снимать маски, когда ситуация завершена, цель достигнута и маска выполнила свою роль. Это не так просто, как может показаться на первый взгляд, но опыт действительно успешных людей говорит о том, что этому можно научиться.

2.10. Индивидуальный управленческий стиль

Одним из показателей сформированности руководителя как управленца является наличие у него собственного стиля или почерка, отличающего его от других коллег, занимающихся аналогичной деятельностью по организации и координации работы сотрудников. Этот показатель можно определить как совокупность управленческих и коммуникативных приемов и способов, поведенческих паттернов (образцов, шаблонов), вытекающих из личностных характеристик руководителя и находящихся в тесной взаимосвязи с ними. Всемирно известные исследования в области управленческого взаимодействия, к результатам которых в настоящее время активно обращаются теоретики и практики менеджмента, психологии управления и смежных с ними областей, впервые провел К. Левин.

К. Левин – немецкий психолог, с 1926 г. занимающий должность профессора в Берлинском университете, в котором он получил высшее образование и защитил докторскую диссертацию. С приходом к власти нацистов был вынужден в 1933 г. покинуть родину и эмигрировать в США, где преподавал в различных университетах и руководил центром по изучению групповой динамики при Массачусетсском технологическом университете. В ряду его исследований особое место занимают работы по изучению стилей управленческого взаимодействия. Именно он является основоположником теории о существовании трех классических стилевых моделей: авторитарной, демократической и либеральной.

Примечательно, что одной из площадок, на которой К. Левин проводил экспериментальную работу, была обычная американская средняя школа. В ней дети трех классов в течение определенного времени под руководством различных учителей выполняли одинаковое задание – лепили маски из папье-маше. По своему потенциалу классы были примерно равными, различались модели поведения учителей, которые организовывали данный процесс в конкретной группе.

В первом классе учитель построил свое взаимодействие с детьми по принципу: «я говорю – вы делаете». Инициатива и взаимопомощь учеников пресекались, поощрялось неукоснительное следование указаниям учителя. Основными инструментами его работы были четкие посылы, замечания, «окрик гувернанта», что предполагало беспрекословное выполнение учениками его распоряжений.

Во втором классе учитель в спокойной доброжелательной форме рассказал и показал, что и как необходимо делать при выполнении задания, и, ответив на вопросы учеников, организовал процесс их учебной деятельности. При этом им поощрялось проявление инициативы со стороны детей, взаимопомощь и поддержка. Атмосферу, которая была в классе при выполнении задания, можно метафорически охарактеризовать, как «творческая мастерская».

В третьем классе после объяснения материала, учитель устранился от процесса координации выполнения задания учениками – они «были предоставлены сами себе».

По истечении времени, отведенного на выполнение задания, были подведены итоги работы групп и сделаны психологические замеры, связанные с динамическими эффектами в них. Наибольшее количество масок, соответствующих эталону (стандарту), изготовил первый класс. Это дало основание говорить о том, что авторитарный (директивный, командный) стиль управления является наиболее продуктивным. Во втором классе количество готовых масок было несколько меньшим. И по критерию результативности замыкал «тройку» третий класс.

Что касается групповых психологических переменных (удовлетворенность, климат в группе, отношения ее членов к руководителю и друг к другу), то более привлекательной «картинка» была во втором классе. Этот результат показал приоритетность демократического (партнерского) стиля управления в долгосрочной перспективе.

Дальнейшие исследования в этой области позволили сделать вывод о желательности у руководителя стиля, который можно назвать «адаптивный». Это значит, что в каждой конкретной ситуации руководитель, оценивая средовые переменные (особенности ситуации взаимодействия с подчиненными), а также личностные и профессиональные характеристики самих подчиненных, должен гибко переключаться с одной стилевой модели на другую (следующую) – на ту, которая в данный момент является наиболее приемлемой, эффективной. Именно на основе здравого смысла, используя поведенческую гибкость, руководитель может добиться успеха в реализации управленческих стилей.

Проанализируем каждый из них.

Отличительными особенностями авторитарного (директивного) стиля управления являются единоличный способ принятия решении, жесткий и строгий контроль сотрудников, ожидание беспрекословного повиновения, предпочтение жестких методов воздействия на подчиненных, минимальное информирование сотрудников о положении дел в организации (структурном подразделении).

Личностными характеристиками и поведенческими проявлениями руководителя являются убежденность в безусловном превосходстве своих компетенций, стремление решать все проблемы по своему усмотрению, приказной тон, жесткость, иногда – грубость в общении, нетерпимость к критике.

Метод управления – командный: руководитель отдает (приказы, директивы, распоряжения), которые должны быть неукоснительно приняты для исполнения. Постановкой задач и распределением заданий занимается сам руководитель, сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз. Руководитель лично поощряет (наказывает) сотрудников, приоритет отдается дисциплинарным взысканиям. Трудовая атмосфера в организации (структурном подразделении), где руководитель использует данный стиль, характеризуется высокой степенью напряжения, враждебностью, подозрительностью, психологическим прессингом и дискомфортом. Мотивация сотрудников минимальная; в структуре мотивов подчиненных преобладают реакции избегания наказания, а не стремления к достижениям. Авторитарный стиль управления показывает свою эффективность в различного рода экстремальных ситуациях, когда у руководителя нет ни возможности, ни необходимости объяснять исполнителям, чем обусловлено принятое им решение: форс-мажор, цейтнот, угроза безопасности и т. д. Также руководитель может использовать данный стиль при низком уровне профессиональной подготовки сотрудников, когда им отдаются четкие распоряжения для последующего исполнения. Чем выше степень профессиональной компетентности исполнителя, тем менее продуктивным является применяемый руководителем авторитарный стиль.

Отличительными особенностями демократического (партнерского) стиля управления являются признание руководителем необходимости коллегиальных способов принятия решений, регулярное обсуждение рабочих вопросов с сотрудниками, учет мнений и инициатив подчиненных, широкое делегирование полномочий, ориентация на раскрытие потенциала и творческих способностей каждого сотрудника.