Читать интересную книгу Психология управления - Александр Трусь

Настоящая слава – это когда ваше имя ценится дороже, чем ваша работа.

Американский историк Д. Бурстин

Авторитет руководителя всегда проявляется в системе его взаимодействий с подчиненными. Такие отношения в диаде «сотрудники – руководитель» можно охарактеризовать различными глаголами: «уважают», «боятся», «любят», «ненавидят», «проявляют безразличие» и др.

2.7.2. Работа руководителя по повышению авторитета

Рассмотрим некоторые правила поведения руководителя, следование которым поможет ему в формировании и поддержании авторитета среди своих сотрудников.

Если руководитель назначен в уже сформированное подразделение, где сотрудники имеют свою историю и сложившуюся систему неформальных связей, желательно, чтобы он спокойно и последовательно входил в курс дела. Ошибкой руководителя является обещание с порога «навести порядок», жесткие высказывания в адрес своего предшественника и сотрудников, навешивание на них ярлыков. Вхождение в должность – это не только детальное вникание в содержательные аспекты деятельности подразделения, но и диагностика процессов, протекающих в неформальном пласте. Прежде всего руководителю необходимо спокойно разобраться в следующих вопросах: «Какие неформальные позиции занимает каждый сотрудник? Как в структурном подразделении и в целом в организации формируется общественное мнение и кто является лидером мнений?»

Как отмечалось ранее, основная психологическая сложность в работе руководителя вообще, а на начальном этапе управленческой деятельности в особенности, заключается в установлении грамотных отношений со своими сотрудниками, определении той дистанции между руководителем и его подчиненными, которая будет оптимальной для выполнения стоящих перед подразделением задач.

После того как руководитель огляделся на новой должности и подметил то, что можно улучшить в работе организации или структурного подразделения, ему необходимо (не откладывая «на потом») приступить к работе по исправлению недочетов, которые он увидел. При этом важно не поучать других, а действовать самому, строя отношения по принципу: «Делай, как я!» Если сотрудники увидят, что с приходом нового руководителя ситуация меняется в лучшую сторону, это будет работать на укрепление его авторитета.

Когда руководитель берет на себя ответственность за результаты деятельности структурного подразделения, а не пытается переложить ее на других, это, безусловно, также работает на повышение его авторитета.

«Золотое» правило менеджмента гласит: «Если дела в моей организации идут плохо, это моя вина. Если дела идут хорошо – это заслуга моих подчиненных, людей, которыми я руковожу». Обретению и укреплению авторитета руководителя помогает его способность преодолевать неизбежно возникающие трудности в работе, разрешать сложные организационные и бизнес-ситуации, смело смотреть в лицо фактам действительности. Он должен оперативно принимать решения, когда для этого нет всей необходимой информации и собрать ее не представляется возможным. События изменяются с головокружительной быстротой, и эту гонку выдерживает лишь тот, кто более стрессоустойчив и адаптивен, выдержан и целеустремлен. Оптимизм в сочетании с реалистичной оценкой ситуации, прагматизм и позитивность мышления являются неотъемлемыми качествами успешного руководителя, пользующегося заслуженным авторитетом у подчиненных.

В гневе ничего не говори и не делай, пока не скажешь про себя все двадцать четыре буквы азбуки.

Греческий философ-стоик, учитель императора Августа Афинодор (I в до н. э.)

Следующий аспект повышения авторитета руководителя – концентрация своего времени, усилий и ресурсов как на решение крупных вопросов, так и на вникание в «различные мелочи». При этом руководитель должен соблюдать определенный баланс: с одной стороны, держать руку на пульсе всего происходящего в организации, с другой – не потонуть в текучке, не делать того, что могут сделать его подчиненные.

Авторитетный руководитель всегда «держит слово». Это относится к любой его функциональной области, особенно к сфере мотивационного взаимодействия с сотрудниками. Нет ничего более демотивирующего для подчиненного и деструктивного для авторитета руководителя, чем невыполнение им сказанного.

Чтобы заслужить репутацию мудрого человека, не нужно делать мудрых вещей. Достаточно не делать глупостей.

Польский литератор Б. Войнар

Уверенный в себе руководитель специально никогда не ставит цель завоевать авторитет у подчиненных. Он прекрасно понимает, что авторитет является следствием его успешной управленческой деятельности и эффективности работы возглавляемого им предприятия либо структурного подразделения. Четкое выполнение своих обязанностей, постоянное профессиональное развитие и следование принципу «относись к людям так, как ты хочешь, чтобы они к тебе относились» создадут непререкаемый авторитет среди сотрудников.

2.8. Масштаб личности руководителя

Как уже отмечалось, успешность деятельности современного предприятия определяется большим количеством факторов – рыночных, организационных, человеческих. Взгляд на организацию не только как на открытую систему, но и как на личностную проекцию руководителя подвигает психологов к анализу его внутренних характеристик и выделению тех личностных конструктов, которые влияют на эффективность профессиональной деятельности. Сильная масштабная личность способна придать мощный импульс динамичному развитию системы, перевести ее на качественно новый уровень.

Можно привести большое количество примеров, когда эффективно функционирующая система под управлением некомпетентного менеджера приходит к стагнации и упадку. Актуальной в данном контексте является мысль Наполеона Бонапарта о том, что «когда маленький человек задумывает великое предприятие, он всегда уменьшает его до уровня своей посредственности».

Проблемная область, связанная с масштабом личности человека вообще, и руководителя в частности, является, к сожалению, недостаточно разработанной в современной психологической науке.

Что же такое «масштаб личности руководителя»? Под этим термином принято понимать совокупность психологических конструктов человека, которые устанавливают особенности выбора цели, процесса ее достижения и, таким образом, профессиональную управленческую деятельность руководителя определенного уровня.

В менеджменте широкую известность получил так называемый «принцип Питера» (по фамилии автора, канадского профессора Л. Питера), заключающийся в том, что в иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности. Определяя «компетентность» как состояние, позволяющее действовать, обладание способностями и умением выполнять определенную работу, он замечает, что каждый специалист компетентен в той степени, в какой выполняемая им работа отвечает требованиям, предъявляемым к конечному результату данной профессиональной деятельности.

Основными показателями масштаба личности руководителя являются цели, которые он ставит перед собой, результаты, которых он достигает.

Именно через призму этих двух индикаторов можно оценивать ключевую характеристику руководителя. Цель, даже самая значительная и масштабная, но рассматриваемая отдельно от результата, является недостаточной для анализа. Важны действия, которые совершает руководитель, важен его уровень активности, особенности реакции на возникновение различных, прежде всего сложных, неожиданных ситуаций в процессе достижения цели.

Если рассматривать возможный спектр реакций руководителя на ситуации, встречающиеся на пути к достижению поставленной цели, то они лежат между пассивно-критическим (созерцательным) полюсом и активно-поисковым. В первом случае говорят об экстернальности руководителя, т. е. его стремлении причину неудач, проблем и сложностей искать не в себе, а во внешней среде – в сотрудниках, клиентах, конкурентах, экономических реалиях и т. д. Второму присуща интернальность, проявляющаяся в четкой установке: «Все зависит только от меня!»

При одинаковом понимании проблемы двумя менеджерами с различными типами реакций у первого результаты будут невысокими, так как вся энергия будет уходить в процессную рефлексию, т. е. в обсуждение ситуации, критику объективных факторов, жалобы на нехватку ресурсов и т. д. У второго руководителя, которому присущ активно-поисковый тип реакции, энергия будет направляться не на бесплодные сетования на внешние обстоятельства, а на поиск возможностей, актуализацию и привлечение необходимых ресурсов, выработку и реализацию приемлемых вариантов решения проблемной ситуации.

Пессимист видит трудности при каждой возможности; оптимист в каждой трудности видит возможности.