Говоря о кажущейся необходимости кризиса, уместно вспомнить о «горящей платформе»{48} – фразе, знакомой по литературе о корпоративных изменениях. Она связана с ужасным событием, произошедшим в 1988 году на нефтяной платформе Piper Alpha в Северном море. Утечка газа вызвала взрыв, который расколол платформу надвое. Как писал тогда один журналист: «Уцелевшие встали перед кошмарным выбором: прыгнуть с 46-метровой высоты в море огня или погибнуть на распадающейся платформе». Энди Мочан, руководитель работ на платформе, вспоминает: «Выбор был прыгать или сгореть заживо, поэтому я прыгнул». Его спасла команда, в которую входили силы НАТО и ВВС Великобритании.
Из этой человеческой трагедии возникло довольно странное бизнес-клише. Термином «горящая платформа» CEO обычно обозначают необходимость хорошенько напугать сотрудников, чтобы подвигнуть их на изменения. Создать «горящую платформу» – значит нарисовать такую мрачную картину текущего положения дел, что работникам ничего не остается, как только прыгнуть в «пылающее море».
«Горящая платформа» – отличная жизнеутверждающая сказка для ваших подчиненных: «Ребята, давайте выберем опасный прыжок в океан, чтобы не сгореть! А теперь за работу!»
Если закрыть глаза на глупость сравнения с горящей платформой, страх действительно может быть мощным мотиватором. Вспомните «Маргаритку» – знаменитый ролик в поддержку Линдона Джонсона на президентских выборах 1964 года, в котором маленькая девочка держит в руках цветочек, а за ней вырастает ядерный гриб. Проголосовать за его соперника Барри Голдуотера – как будто предостерегала реклама – то же самое, что сбросить на своего ребенка атомную бомбу. Или подумайте о подлом директоре компании по продаже недвижимости в пьесе Дэвида Мэмета «Гленгарри Глен Росс» («Американцы»){49}, принесшей ему Пулитцеровскую премию: «Первый приз – Cadillac Eldorado… Второй приз – набор ножей для стейков. Третий приз – вы уволены».
Специалисты по санитарному просвещению тоже уважают подобные «фильмы ужасов». Помните ролик, в котором показывают черные, с наростами легкие курильщика, или знаменитое «Это ваш мозг после наркотиков», где проводилась аналогия между мозгом наркомана и яичницей (этот образ, в свою очередь, пробуждал зверский аппетит у курильщиков марихуаны).
Несомненно, негативные эмоции мотивируют. Никто не хочет, чтобы в его ребенка попала бомба. Но что именно мотивируют эти эмоции?
«Попавший в ботинок камень причиняет боль, и вы решаете проблему», – говорит Мартин Селигман, психолог из Пенсильванского университета. В каком-то смысле отрицательная эмоция должна именно убрать камушек из ботинка: мотивировать определенные действия. Когда вы сердитесь, глаза сужаются, сжимаются кулаки, и вы готовы отстоять свое достоинство. Когда вы боитесь, зрачки расширяются, тело напрягается, и вы готовы пуститься наутек. Таким образом, негативные эмоции, как правило, помогают нам избежать риска и посмотреть в лицо проблеме.
Вывод: если вам нужно быстрое и конкретное действие, негативные эмоции могут помочь. Но в большинстве случаев, когда требуется изменение, ситуация не напоминает камушек в ботинке. Стремление уменьшить содержание парниковых газов в атмосфере – не из этой серии, как и миссия Target стать «ретейлером высшего класса» или желание улучшить свою семейную жизнь. Эти ситуации требуют творческого подхода, гибкости и остроумия. И, к сожалению, «горящая платформа» вас ими не снабдит.
А что же снабдит?
– 8 –В 1998 году, к моменту, когда ученые уже десятилетиями изучали негативные эмоции, психолог Барбара Фредриксон написала наводящую на размышления статью под названием What Good Are Positive Emotions? («Польза положительных эмоций»){50}. Статья стала классикой. Впоследствии ее цитировали более чем в сто раз чаще, чем типичную статью по психологии, и она способствовала взлету позитивной психологи – дисциплины, которая вылилась во множество популярных книг о счастье, вышедших за последние годы.
Как писала в статье Фредриксон, позитивные эмоции довольно загадочны. В отличие от негативных, они, по-видимому, не призваны вызывать определенные действия, например драться или убежать от чего-то. C ними даже не связано характерное выражение лица: эмоции наслаждения, удовлетворенности, гордости, любви и заинтересованности обычно вызывают самое общее выражение «мне приятно», известное как «улыбка Дюшена»[12] (губы приподняты в уголках, а мышцы вокруг глаз изогнуты – так выглядит жена, когда вы ей говорите: «Ого как ты похудела!»); большинство наших положительных эмоций передается через одну и ту же маску Дюшена. Мы даже не можем быстро отличить искреннюю улыбку Дюшена от фальшивой – это прекрасно иллюстрируют целые поколения победительниц конкурсов красоты. (Подсказка: при настоящей улыбке Дюшена глаза чуть прищурены – это сложно имитировать.)
Негативные эмоции обычно «сужают» мысли. Если вы идете по темному переулку и все тело напряжено, мозг вряд ли будет бродить по списку заданий на завтра. Страх, ярость и отвращение заставляют нас четко фокусироваться, а это то же самое, что надеть шоры. Полицейских детективов, например, часто приводят в отчаяние показания жертв нападения с огнестрельным оружием – они часто дают подробнейшее описание пистолета в руке преступника, но не могут вспомнить, была ли у него борода.
Фредриксон утверждает, что, в отличие от сужающего эффекта негативных эмоций, положительные эмоции созданы, чтобы «расширять и создавать» наш репертуар мыслей и действий. Например, радость вызывает в нас желание поиграть. У игры нет плана, она расширяет набор действий, которые мы можем придумать. Нам вдруг хочется валять дурака, изучать или изобретать какое-то новое занятие. А поскольку радость поощряет нас играть, мы создаем ресурсы и умения. Например, когда дети играют в кучу-малу, они осваивают физические навыки; когда играют в игрушки, кубики или рисуют цветными карандашами – учатся работать с предметами, а изображая животных и супергероев – ладить с другими.
Положительная эмоция интереса расширяет список того, что мы хотим исследовать. Когда мы заинтересованы, нам хочется активно общаться, узнавать что-то новое, ощутить новый опыт. Мы становимся более открытыми идеям. Позитивная эмоция гордости, когда мы достигаем поставленной цели, также расширяет перечень задач на будущее, поощряет преследовать еще большие цели.
Большинство крупных проблем, с которыми мы сталкиваемся на работе и в жизни, неоднозначны и требуют вовлеченности. Они не похожи на ситуацию «горящей платформы», когда людям хочешь не хочешь приходится действовать по нехитрым жестким правилам. Чтобы решать более масштабные и амбициозные проблемы, необходимо поощрять открытость ума, креативность и надежду.
Это возвращает нас к Робин Уотерс – мастеру положительных эмоций. Она не пыталась припугнуть коллег «горящей платформой»: «Wal-Mart ест наш хлеб! Target на смертном одре! Бросайтесь со мной в огненное море!» Вместо этого она придумала, как «включить» в коллегах свежее мышление и энтузиазм. Что если цвет будет «бросаться в глаза», как эти iMac? Посмотрите на эти витрины парижских бутиков – а если мы расположим наши свитера так же?
Постепенно, товар за товаром, Уотерс помогла сдвинуть с места закоснелую культуру, потому что нашла способ вселить в своих коллег оптимизм и восхищение. Она «нащупала» верные чувства.
Глава 6
Сократите путь к переменам
– 1 –В 2007 году ученые Алия Крам и Эллен Лангер опубликовали исследование, посвященное отношению горничных{51} к физическим упражнениям. Тема работы, прямо скажем, вряд ли способна вызвать массовый интерес, однако результаты ее оказались просто ошеломительными (настолько, что при попытке их объяснить исследователи пришли к неверным выводам).
Итак, начнем с самого начала – с горничных.
Среднестатистическая горничная убирает в день пятнадцать номеров, и на каждый у нее уходит 20–30 минут. В течение уборки ей приходится ходить по номеру, наклоняться, чтобы вытереть пыль и почистить ванну, толкать мебель, поднимать и переносить вещи и многое другое. Это довольно тяжелые физические нагрузки – они значительно превышают ежедневные нормы, рекомендованные Министерством здравоохранения, весьма озабоченным идеей здорового образа жизни наших сограждан.
Однако горничные, видимо, даже не замечают, что их работа сродни интенсивной спортивной тренировке. В начале исследования 67 % опрошенных сообщили Крам и Лангер, что не делают регулярных физических упражнений. Более трети заявили, что совсем не уделяют внимания физкультуре. Это как если бы треть ведущих ток-шоу пожаловались на недостаток человеческого общения.