Пока мы много узнали о Погонщике, о его многочисленных сильных и слабых сторонах. Если смотреть с позитивной точки зрения, Погонщик – провидец. Он готов на краткосрочные жертвы для отдачи в будущем (и поэтому часто борется со Слоном, который в целом предпочитает немедленное вознаграждение). Кроме того, он умный тактик: дайте ему карту, и он будет точно по ней идти. Но мы увидели и множество недостатков Погонщика – его ограниченный запас силы, паралич перед лицом неоднозначности и выбора, а также бесконечную сосредоточенность на проблемах, а не на решениях.
Но вот вам и хорошая новость: сильные стороны Погонщика очень существенны, а его недостатки можно смягчить. Когда вы апеллируете к Погонщику внутри себя и других людей, на которых пытаетесь повлиять, план игры прост.
Во-первых, следуйте за «яркими пятнами». Вспомните вьетнамских детей, которых несмотря ни на что хорошо кормили, или о торговых представителях Genentech, которые вопреки всему показывали отличные результаты. Анализируя ситуацию, вы обязательно найдете фактор, аспект, деталь, которые работают лучше других. Не зацикливайтесь на неудачах. Вместо этого изучайте и клонируйте успехи.
Затем укажите Погонщику направление – начало и конец. Отправьте ему открытку с места назначения («Ты вскоре станешь третьеклассником!») и запланируйте ключевые шаги («Покупай однопроцентное молоко!»).
Как только вы все это сделаете, Погонщик будет готов возглавить перемены. Вы вооружили его для текущей борьбы с его огромным и упрямым другом – Слоном.
Мотивируйте Слона
Глава 5
Найдите чувство
– 1 –В 1992 году Target был региональным ретейлером стоимостью в три миллиарда долларов, мелкой сошкой по сравнению с конкурентами – Kmart (9 миллиардов) и Wal-Mart (30 миллиардов). Но компания стремилась измениться. Даже в те дни реклама этой сети была модной, современной. К сожалению, товары в магазинах не соответствовали обещаниям. Клиенты жаловались: Видишь потрясающую рекламу, а приходишь в магазин – и получаешь скукотищу, как в Wal-Mart.
Конец этой истории вы знаете. За последующие пятнадцать лет Target стал «тем самым Target» – гигантом стоимостью 63 миллиарда долларов, «Apple мира ретейлеров», чемпионом дизайна, своеобразным «яблочком мишени». Новая эра началась с легендарного чайника со свистком-птичкой дизайнера Майкла Грейвса и с годами пополнилась коллекциями постельного белья от Тодда Олдхэма, занавесками для ванных комнат Айзека Мизрахи, свитерами Mossimo, другими бесчисленными товарами, которым сопутствовал священный тренд – модно и дешево.
Точка отправления и конечный пункт Target хорошо известны всем. Но, подозреваем, о середине «большого пути» компании знают немногие. И это плохо, потому что перемена произошла именно в середине. Родилась она не в зале совещаний. Она произошла благодаря таким людям, как Робин Уотерс.
Уотерс не собиралась работать в Target{40}. Себя она называла модным снобом и поклялась не возвращаться в родную Миннесоту, где зима господствует солидную часть осени и весны. И уж конечно, она не собиралась работать в дискаунтере. У нее был завидный пост в фешенебельном универмаге Jordan Marsh, и вела она жизнь светской львицы: «Я ездила в Италию на встречи с Armani и Versace, водила компанию со всеми этими модельерами – это по-настоящему круто, когда тебе за тридцать. Но все имеет свой конец, и мне пришлось стать открытой для новых предложений».
Она пришла в Target в 1992 году в качестве менеджера трендов прет-а-порте, но на деле в сферу ее ответственности вошли черные лосины, свитера и майки с мультяшными героями.
В это время компания переживала важный период. CEO Боб Ульрих только что вышел в отставку и стал председателем совета директоров. У него было четкое видение будущего: Target обязана стать «дискаунтером высшего класса», и коньком ее должен стать дизайн. Ульрих мечтал, что мишень – эмблема Target – станет «любимым брендом», уважаемым не меньше, чем Coca-Cola, Beatles или Lego, и не менее популярной, чем «золотые арки» McDonald’s.
Однако в то время Target было далеко до реализации этих замыслов. Люди, отбирающие товар, который окажется на прилавках в разных отделах, были не более чем подражателями. По словам Уотерс, среди поставщиков одежды бытовала установка «найти бестселлер года, отвезти его в Азию, по-быстрому выпустить партию и на следующий год все продать за полцены». Чтобы завоевать внимание дизайнеров, Target надо было перестать плестись в хвосте трендов, оседлать их. Именно в этом состояла задача Уотерс.
Проблема заключалась в том, что у нее почти не было рычагов влияния, чтобы воплотить свое видение «правильного тренда» в жизнь. «Мне необходимо было склонить поставщиков на свою сторону. Я не могла им диктовать: “В этом году надо продавать пурпурное, потому что это модно”», – вспоминает она.
Уотерс медленно формировала группу приверженцев. Первыми ей поверили поставщики, занимающиеся гольфами. Она была по горло сыта одними и теми же избитыми расцветками – претендующими на оригинальность снежинками, оленями, которые можно было видеть во всех дискаунтерах. По ее настоянию был нанят дизайнер, который создал несколько свежих вариантов. И как предсказывала Уотерс, продажи резко возросли.
Первые эксперименты дали ей в руки необходимые козыри. Поскольку в Target господствовал культ аналитики, культ цифр, было критически важно опубликовать предварительные результаты. Уотерс смогла назвать «героев», которые рискнули и преуспели. («Посмотрите, чего достигли поставщики гольфов!»)
Некоторое время у ретейлеров была мода на одежду нейтральных цветов – серого, белого, хаки, желтовато-коричневого и черного. В один из сезонов во время демонстрационных показов новых тканей в магазинах Лондона и Парижа произошел «взрыв цвета». И это был не просто один из трудноуловимых трендов, а большая «новая волна». Уотерс как популяризатору дизайна в Target необходимо было заразить поставщиков страстью к цветному. Но все они, зацикленные на цифрах, посмотрели бы на данные продаж нескольких предыдущих лет и обязательно пришли бы к выводу, что цветное плохо продается. (В этой ситуации обращение к Погонщику не возымело бы успеха, потому что данные противоречили позиции Уотерс.)
Надо было подойти к задаче творчески. Она отправилась в кондитерский магазин FAO Schwarz, где можно купить конфеты M&M’s какого вздумается цвета, принесла на совещание огромную сумку ярких бирюзовых, розовых и лимонно-зеленых драже и просто высыпала их в стеклянную вазу. «Люди говорили: “Ух ты!”, а я отвечала: “Смотрите, вот как вы реагируете на цвет!”»
Она принесла с собой и образцы недавно выпущенных сенсационных компьютеров iMac компании Apple цвета лайма, клубники, винограда и мандарина. Впервые в истории покупатели выбирали цвет своего компьютера так же серьезно, как автомобиля. Кроме того, Уотерс постоянно выискивала фотографии из бутиков по всему миру. Она показывала поставщикам снимок образцов гольфов и говорила: «Посмотрите: у них есть три пары нейтральных цветов, умеренно желтые, а затем они добавляют для разнообразия ярко-синий». Затем она сделала макет витрины с реальными образцами одежды, чтобы поставщики могли своими глазами увидеть и сказать: «О, вот этот синий цвет классный!» И вскоре после этого в одной из линий одежды Target появилась «та самая» синяя рубашка-поло.
Вот так происходят организационные перемены.
Рассказывая о том периоде, Уотерс сожалеет, что не она – герой этой истории. Она говорит, что была одной из многих, кому удалось преобразить компанию. Однако если оценить ее вклад, примечательно то, что она достигла успеха вопреки отсутствию влияния и ресурсов. Уотерс говорит: «В то время я работала без сотрудников. Мне постоянно приходилось откуда-то отрывать людей, мой бюджет никогда не сходился. Но я продолжала получать поддержку от поставщиков, которые говорили: “Смотри, у меня тут появилось лишнее местечко. Можешь нанять дизайнера, но она должна работать только над нашими вещами”. А следующий поставщик вторил: “Эй, я тоже хочу!”»
У Уотерс не только не было власти над поставщиками – она даже не говорила с ними на одном языке. На самом деле самая большая тайна успеха Уотерс: почему несколько показов произвели такие изменения в аналитической культуре Target, в которой языком общения был язык чисел?
– 2 –В книге Джона Коттера и Дэна Коэна «Суть перемен» говорится об одном исследовании, проведенном при поддержке компании Deloitte Consulting. Команда проекта опросила свыше 400 человек из более чем 130 компаний в Северной Америке, Европе, Австралии и Южной Африке, пытаясь понять, как происходят изменения в крупных организациях. Подытоживая полученные данные, Коттер и Коэн пришли к выводу, что в большинстве ситуаций менеджеры в первую очередь сосредотачиваются на вопросах стратегии, структуры компании, ее корпоративной культуры и упускают самое главное.