Читать интересную книгу Управление карьерой менеджера - Елена Молл

Самоощущения – фиксация на временной оси точек, характеризующихся осознанием усталости от управленческой деятельности, разочарованием и т. п. Подгруппа физического состояния не случайно отнесена к группе личностных изменений. В этом случае как событие воспринимается осознание физического состояния и его последствий. Например, осознание физической слабости, ограничивающей карьеру, ощущение возраста и т. п.

Подгруппа мотивов складывается из двух составляющих: осознание мотивации достижения (желание быть первым, побеждать, быть в центре внимания и т. п.) и социальной направленности мотивов (желание быть полезным обществу, стремление к передаче опыта другим и т. п). Последняя подгруппа включала события, фиксирующие изменения самооценки. «Понял, что в этой жизни я много стою», «без меня в нашей организации не обойдутся» и т. д.

Вступление в должность

Как было отмечено, вступление в новую должность в значительной степени влияет на формирование управленческого персонала. Обычно менеджерам бывает достаточно трех-четырех месяцев для ознакомления с организационной ситуацией, выработки представлений о существующих проблемах и определения направления собственных действий в новой должности. Однако из-за недостаточного внимания к проблеме включения в управленческую деятельность, например, более 30 % немецких руководителей увольняются до истечения годичного срока пребывания в новой должности.

Основной проблемой включения в новую деятельность является отсутствие необходимой информации. 30 % новых сотрудников вынуждены довольствоваться при вступлении в должность пространными описаниями рабочего места и основных производственных задач. Большинство менеджеров отмечают, что переговоры с работниками, которые раньше занимали их должность, имели отрицательные последствия.

Совершенствование процесса вступления в должность предполагает:

• совместное обсуждение условий работы предпринимателем и новичком;

• составление плана «вступления в должность» с учетом квалификации, опыта, способностей, готовности учиться, индивидуальных особенностей и т. п.;

• разъяснение новичку целей его деятельности;

• изложение деталей работы с указанием четкой взаимосвязи с задачами компании;

• предоставление новичку исчерпывающей информации о компании и его рабочем месте, предстоящей деятельности;

• поощрение конструктивной критики и предложений по устранению недостатков в работе;

• постоянный контроль работы новичка;

• разъяснение новичку «неписаных правил»;

• возложение ответственности за вступление в должность новичка на его непосредственного руководителя.

Выявлены основные трудности, с которыми сталкиваются молодые руководители в США (Pearce J., 1982). К ним относятся:

• несбывшиеся ожидания (нехватка времени, неинтересная работа, неопределенность полномочий, большая ответственность);

• отношения с подчиненными (неконструктивность критики со стороны подчиненных, недисциплинированность, трудности в объяснении заданий, невыполнение работы);

• отношения с руководителями (отсутствие помощи, недостаток уважения, вмешательство в работу).

Установлено, что некоторые трудности обусловлены особенностями молодых, вновь назначенных руководителей. Существенную роль в ходе адаптации играют следующие различия:

• по признаку пола вновь назначенного и более вышестоящего руководителя. Особенно это касается женщин, непосредственными руководителями которых являлись мужчины;

• по образованию (вновь назначенный имеет более высокий уровень образования, чем его руководитель);

• по стажу работы в организации (вновь назначенный руководитель работает в организации/подразделении меньше, чем его подчиненные);

• по возрасту (вновь назначенный моложе своих подчиненных или значительно моложе, чем его непосредственный руководитель).

Переломные события управленческого пути

Введем термин переломное событие как событие, приводящее к изменению функции удовлетворенности управленческой деятельностью, приходящееся на экстремум. (Отметка события совпадает с проекцией минимума или максимума функции удовлетворенности на временную ось.) Именно в это время в связи с конкретным событием (или в отсутствии такого четко определенного события) менеджера либо перестает удовлетворять его управленческая деятельность, либо, наоборот, он наконец-то начинает получать от нее удовольствие.

Только у 31 % менеджеров экстремумы удовлетворенности не связаны со значимыми событиями. 62 % максимумов обусловлены значимыми событиями, приходящимися на возраст до 35 лет, и такой же процент минимумов характерен для этого периода. Следовательно, больше шестидесяти процентов всех переломных событий в жизни менеджеров приходятся на возраст до 35 лет.

К росту удовлетворенности управленческой деятельностью приводят:

• назначение на новую должность, понижение или предложение вышестоящей должности с последующим отказом (вероятность 0,32, что рост удовлетворенности управленческой деятельностью будет связан с событием этого типа);

• переезды и переходы из одной сферы деятельности в другую (0,29);

• женитьба или развод (0,12);

• встреча с талантливым руководителем (0,09);

• преодоление усталости, разочарования (0,06).

Понижения в должности (с должности начальника территориального объединения до должности главного инженера одной из организаций и с должности начальника участка до прораба и другие случаи) характеризуются снижением удовлетворенности при несоответствии личности требованиям деятельности и ростом удовлетворенности, когда требования и возможности приведены в соответствие.

Максимум функции удовлетворенности, связанный с переломным событием, характеризует начало снижения удовлетворенности управленческой деятельностью. К снижению удовлетворенности приводят:

• переезды и смена сферы деятельности (0,42);

• назначения на должность (0,23);

• рождение детей (0,15);

• зарубежные командировки (0,08).

Начало снижения удовлетворенности трудом достаточно часто связано с достижением какой-либо цели (0,35).

Например, один из руководителей испытал резкий подъем удовлетворенности управленческой деятельностью, когда генеральным директором назначили не его, а другого, и резкий спад после того, как все-таки добился своего – назначения на эту должность.

Классы управления

Класс управления (Дружинин В., Контров Д., 1977), в рамках которого осуществляет свою деятельность менеджер, в значительной степени влияет на его личностные характеристики. Выделяются пять классов управления, которые могут иметь место в любой организации независимо от сферы деятельности, численности персонала и т. п.

1. Информационное управление

Управление поведением людей и рабочих групп, включающее взаимодействие организации с внешней средой, перевод рабочих групп из одного состояния в другое в пределах заданного набора состояний.

2. Функциональное управление

Управление свойствами рабочих групп, изменение способа формирования реакции на входное воздействие, управление поведением, диагностика, принятие решений.

3. Морфологическое управление

Управление составом, структурой, связями, конфигурацией в зависимости от среды и целевой функции, посредством переформирования системы, наложение и снятие ограничений.

4.  Управление развитием

Управление направлением изменений морфологии, функций и поведения.

5.  Управление назначением системы (функционалом эффективности)

Изменение целенаправленности системы, определение ограничений остальных классов управления, «управление управлением».

В эмпирическом исследовании использовались методы опроса, структурированного наблюдения, предполагающего стандартизированную форму отражения событий, фотографии рабочего дня. Для анализа управленческой деятельности методом наблюдения были выбраны две ее эмпирические единицы: деловые совещания (строительные организации и промышленные предприятия) и объезды объектов строительства, т. е. их посещение в целях осуществления регулирующего воздействия. Надежность наблюдения обеспечивалась стандартизацией ситуации, которая осуществлялась двумя способами: отбором конкретных эмпирических единиц деятельности в соответствии с определенными требованиями (обобщенности, устойчивости и т. д.) и анализом протоколов, за исключением тех, которые этим требованиям не отвечают. Основываясь на положении об определяющей роли структуры, последовательности и направленности деятельности для характера общения были проанализированы официальные (ролевые) высказывания руководителей и выявлены индикаторы каждого из классов управления. Анализ распределения рабочего времени по эмпирическим единицам деятельности и функциям, соотношения и характерных особенностей оперативного и перспективного управления, индикаторов классов управления на различных должностных уровнях в строительных организациях и на промышленных предприятиях позволил сделать следующие выводы.