их в старт совещания, чтобы добавить драйва. Всю остальную оперативную информацию выводите в этап подготовки совещания.
Наверное, самое грустное, что нам приходится видеть в своей практике настройки совещаний, – это когда участники устно отчитываются о выполнении назначенных на предыдущем совещании поручений. Выглядит это очень занудно и убивает всю энергию. Давайте вместе бороться с этим! Например, в одном консалтинговом проекте на корпоративном портале SharePoint мы настроили единую систему управления задачами (подробнее см. главу 8). На сессии команда договорилась, что не позже чем за 6 часов до начала оперативного совещания все участники обязуются внести в поручения, назначенные по итогам прошлого совещания, актуальный статус. Соответственно, организатор совещания за 4 часа до начала отправлял всем участникам реальный статус всех задач, чтобы участники успели прочитать и подготовиться. На совещании происходило обсуждение только отклонений от выполнения назначенных ранее поручений. Эту практику мы потом успешно масштабировали на многих других проектах.
Еще большей подготовки требуют стратегические совещания.
Когда мы только начали проводить стратегические сессии, для нас было удивительным, что топ-менеджеры не знают информации о рынке, на котором они играют, и не могут ответить на достаточно простые вопросы, такие как:
• Каков объем рынка?
• Какая у организации доля рынка?
• Какой объем рынка у конкурентов?
• За счет каких конкурентных преимуществ конкуренты увеличивают свою долю рынка?
• Какие тренды будут усиливаться на рынке?
• Какие инновации из вышестоящей системы (США, Европа, Азия) могут давать возможности или таить угрозы для технологии компании? И др.
Соответственно, сейчас при планировании стратегических сессий мы просим подготовить эту информацию минимум за 1 месяц до проведения сессии, чтобы менеджеры успели ее прочитать, обдумать, обсудить и сформировать единый контекст для сфокусированного обсуждения.
Должен ли быть у совещания приоритетный список вопросов, так называемая agenda совещания? Мы считаем, что это хорошая практика, помогающая участникам понять содержание совещания и лучше подготовиться.
Итак, совещание подготовлено, давайте узнаем, как эффективно его проводить.
Начнем с самой популярной в нашей стране ошибки проведения совещаний – когда совещание постоянно запаздывает. Лечится эта ошибка очень простым правилом.
Правило простое, а вот внедрить его часто непросто. Что делать с тем, кто опаздывает (ведь опаздывать все равно будут)? Увы, я видел много случаев (да и был причастен ко многим из них, чего уж там, особенно в начале своей карьеры), когда вводились различные наказания за опоздания. И публичный штраф от 100 до 20 000 рублей за опоздание в какую-нибудь стеклянную копилку. И 20 отжиманий при всех. И переходящий приз в виде веревки и мыла, которые должны лежать на рабочем месте у того, кто пришел последним. Все это перестает работать, как только руководитель переключает контроль на аналогичное внедрение какого-то нового правила (а такой момент всегда наступает). Новое тут же вытесняет старое. Что же тогда работает? Культура. Расскажу несколько историй.
История первая. По итогам одной из сессий лидер компании очень близко к сердцу воспринял следующий принцип внедрения правил: «Самый короткий и быстрый путь внедрения правил – когда лидер сам становится примером игры по правилам» (подробнее см. главу 10). Он стал приходить на все совещания за 2 минуты до начала и начинать совещания вовремя. В первое время сотрудники позволяли себе опаздывать, но входить, когда совещание уже активно идет, никому не было приятно. И через месяц опаздывать на совещания в этой организации перестали.
Вторая история. В одной производственной компании на сессии участникам очень понравился принцип внедрения правил (подробнее см. главу 10): «Небезразличие каждого – самый простой способ поддержания и развития правил», – и они договорились о том, что на каждого опаздывающего на совещание все участники одновременно пристально смотрят до тех пор, пока он не извинится. При этом участники могут и дальше пристально смотреть, если увидят, что извинения неискренние. Первым двум опоздавшим было очень некомфортно. Третьего опоздания пришлось ждать полгода. Правило успешно прижилось.
Следующая ошибка проведения совещаний – это то, что совещания не заканчиваются вовремя. И вот здесь вы удивитесь, поскольку уже знаете, как исправить ситуацию с помощью изученных ранее правил! Действительно, подготовка очень важна!
Например, уже после 2–3 совещаний роль хранителя контекста начинают играть почти все участники, поднимая руку и говоря «Контекст» при нарушении повестки совещания. То же самое с ролью хранителя знаний.
Предлагаем вам потренироваться. Изучите нижеприведенные ошибки и попробуйте предложить одно из ранее изученных правил, чтобы их исправить. Для помощи приведем курсивом подсказки.
Впрочем, протоколирование совещаний – отдельная и очень любимая нами тема. Давайте поговорим о ней отдельно.
Обычно протокол совещания присылается участникам в лучшем случае через несколько часов или на следующий день, в худшем – через несколько дней или вообще отсутствует: председатель довольствуется записями в своем ежедневнике. Правда, на следующем совещании оказывается, что эти записи не соответствуют записям в ежедневниках участников, и оно начинается, мягко говоря, с легкого недопонимания.
Впрочем, даже если протокол совещания потом присылается секретарем хотя бы на следующий день, это не значит, что он сразу принимается к действию. Нет, начинается очень забавный процесс согласования протокола, который мы часто встречаем во многих российских организациях. И этот процесс может занимать еще несколько дней.
Знакомо? В общем, чем дольше готовится протокол совещания, тем дольше участники откладывают реализацию достигнутых на совещании договоренностей.
К каким последствиям приводит долгое получение, а потом согласование протокола совещания?
• Теряется чувство срочности. Участники не начинают выполнять решения совещания сразу же после его окончания. А действительно – зачем, если финальные формулировки могут измениться? Лучше подождать, пока все утрясется.
• После совещания у участников нет четкого понимания, кто, что и когда должен сделать. Каждый по-своему записал решения совещания в своем ежедневнике.
• Договоренности и обещания после совещания не выполняются в срок.
• Появляется ощущение, что все говорят на разных языках.
• После совещания участники не чувствуют прилива бодрости и энергии. Скорее наоборот. Многие задают себе вопрос: «А что я должен сделать?» (прямо как в нашем любимом мультфильме про смешариков «Кордебалет»[23]).
• На следующем совещании много времени уходит на то, чтобы проконтролировать решения предыдущего совещания. Случаются