Должность – Минимальный коэффициент
Генеральный директор – 4
Первый вице-президент – 3
Другие менеджеры (по всему миру), члены совета – 2
Другие высшие руководители, члены группы – 1
Каждый руководитель должен быть в одинаковом с акционером положении: акции растут в цене – нам хорошо; акции падают в цене – у нас неприятности (реальные неприятности, а не просто потеря теоретической прибыли по опционам). Первое время я неоднократно покупал акции на открытом рынке, потому что считал важным вложить в дело собственные деньги.
Неприятная необходимость
Короткая историческая справка по поводу фондовых опционов. В 1993 г. я использовал опционы таким образом, который считаю неправильным, но который был необходим в условиях нашего финансового кризиса. Я понимал, что у меня нет власти над ключевыми талантами в технической и управленческой сферах IBM и что наши конкуренты систематически переманивают у нас лучших людей. Во время кризиса очень важно сократить число рабочих мест, но еще важнее сохранить самых способных сотрудников.
Я искал возможные выходы, среди которых было и предложение новых фондовых опционов ключевым сотрудникам компании. Однако в рамках существующего плана фондовых опционов не было ни одной свободной акции, и существовал единственный способ получить их – созвать внеочередное собрание акционеров. Но после бурного собрания акционеров в Тампе мог ли я заикнуться еще об одном, да еще о таком, единственной целью которого было выделение дополнительных акций для менеджмента?
Я решил предложить тем, кого мы больше всего хотели сохранить в компании, обменять их практически ничего не стоящие опционы на новые, с более низкой ценой исполнения. Мне совершенно не хотелось этого делать, потому что переписывать правила наполовину – не лучший вариант, но я смог преодолеть собственные предрассудки, установив очень четкие рамки того, что, по моему мнению, в свете негативных обстоятельств было в данный момент жизнеспособной и подходящей программой для акционеров компании. Кроме того, мы исключили из списков представителей высшего руководства. Они в какой-то степени и создавали нам проблемы. Им пришлось оставить себе старые опционы по старым ценам и работать над решением проблем.
Это была очень важная и успешная программа. Я не могу привести точных данных, но знаю, что она помогла удержать в компании многих компетентных сотрудников, которые собирались перейти к конкурентам, но теперь занимают руководящие посты в IBM. Помимо прочего, эта программа дала понять каждому, в том числе и руководителям, которых мы исключили, насколько реально наше намерение сделать курс акций индикатором наших достижений и увязать собственные интересы с интересами акционеров. И, наконец, она показала, что оплата труда в IBM будет зависеть от результатов работы, а не просто от стажа работы в компании.
Другие преобразования
Я так подробно расписывал изменения, касающиеся программы фондовых опционов, чтобы подчеркнуть следующее: по моему глубокому убеждению, невозможно изменить компанию, если программы поощрительных выплат не соответствуют новой стратегии. Теперь я скажу, что еще мы предприняли для приведения системы оплаты труда в соответствие с новой философией компании.
До моего прихода бонусы выплачивались руководителям исключительно по результатам работы их подразделений. Другими словами, если ваша группа работала хорошо, вас не волновало, что вся корпорация работает плохо. Бонусы были гарантированы. Это порождало эгоцентричную культуру, которая полностью расходилась с тем, что я пытался создать в IBM.
Поэтому с 1994 г. мы начали кардинальные преобразования. Теперь определенная доля годовых бонусов руководителей ставилась в зависимость от общих результатов работы IBM. Самое серьезное изменение касалось моих непосредственных подчиненных – руководителей высшего звена, включая и тех, кто управлял нашими бизнес-единицами. Теперь их бонусы полностью зависели от общих результатов деятельности компании. Другими словами, бонусы руководителя группы услуг или группы аппаратных средств определялись не тем, насколько успешно работает его подразделение, а общими результатами IBM. Для руководителей более низкого звена 60% поощрительных выплат зависели от общих показателей IBM, a 40% – от результатов их собственного отдела. Эта система распространялась и на более низкие уровни.
Среди всех изменений, которые я осуществил в 1993-1994 гг., ни одно не имело последствий, подобных эффекту, произведенному в компании идеей: «Мы должны работать вместе, как одна команда. Герстнер не шутит. Он действительно хочет, чтобы мы сделали объединение центральным пунктом нашей стратегии».
Похожее заявление было сделано и в отношении оплаты труда персонала. В середине 1990-х гг. мы объявили о глобальном внедрении «переменной оплаты». Так, мы говорили всем сотрудникам IBM, что, если компания сможет выправить положение, каждый из них получит в награду акции. В течение следующих шести лет сотрудники IBM по всему миру получили акции на 9,7 млрд. долл. (за исключением нескольких стран, где эта программа противоречила закону).
Размер переменных выплат напрямую зависел от общих результатов деятельности IBM, и каждый видел: если все работают хорошо, он и его коллеги от этого только выигрывают.
Последнее изменение, претворенное в жизнь, не было стратегическим, но вызвало множество споров: сокращение привилегий. Мы пошли на это не потому, что считали чрезвычайно щедрую систему поддержки порочной по сути. Поверьте, я бы с удовольствием сохранил загородные клубы для сотрудников и бесплатные планы медицинского страхования. Мы урезали привилегии из-за того, что компания не могла позволить их себе. Высокая прибыльность 1970-1980-х гг. осталась в прошлом. Мы боролись за выживание. Ни один из наших конкурентов не предлагал ничего, даже близко напоминающего пакет привилегий в IBM. (Даже сейчас, после всех преобразований, программы привилегий IBM являются одними из самых щедрых среди американских многонациональных корпораций.)
Мы начали преобразование еще и потому, что старая система была связана с корпоративным принципом пожизненной занятости, например, основная часть пенсии начислялась только после тридцати лет службы. Новая IBM не была местом, где гарантировался пожизненный найм (эти гарантии, впрочем, исчезли еще в старой IBM, когда она столкнулась с неприятностями). Нам нужны были программы привилегий, которые больше подходят для современных трудовых отношений.
Некоторые преобразования в сфере привилегий вызвали много пересудов у некоторой части сотрудников IBM, но подавляющее большинство отчетливо поняло, что изменения были абсолютно необходимы для выживания и роста компании. Более того, служащие IBM всех уровней приняли глобальный сдвиг в философии оплаты труда: меньше патерналистских привилегий, но гораздо больше возможностей для каждого получить награду за общий успех через программу переменных выплат, планы приобретения акций и фондовых опционов и повышения заработной платы по результатам работы.
Постскриптум: первый год подошел к концу
Первый год закончился на очень грустной ноте: в декабре 1993 г. умер Том Уотсон-младший. После той совместной поездки на работу апрельским утром я видел Тома только один раз. Он выразил свое восхищение тем, что я решил сохранить компанию (он опять сказал «мою компанию») единой.
Во время поминальной службы я не мог не думать о том, как бы он отнесся к тем грандиозным переменам, которые мы совершили всего за девять месяцев, и о реакции на эти изменения (положительной и отрицательной) сотрудников компании и людей со стороны.
Мне вдруг стало жаль, что мы с Томом так и не поговорили за ленчем или ужином о новом «голубом гиганте», который начал появляться, но которому все еще так много предстояло пройти. Я был твердо убежден, что, как и большинство людей, создавших что-то великое, Том Уотсон был в душе преобразователем.
Уставший, но довольный, я отправился во Флориду, чтобы провести ежегодные рождественские каникулы на океанском побережье. Мне о многом надо было подумать.
Глава 11
Опять на берегу
Серым утром, спустя десять месяцев после моей прогулки по берегу океана во Флориде, когда я думал о разговоре с Джимом Берком и размышлял, стоит ли мне идти в IBM, я снова вернулся на то же место, но с мыслями о событиях, которые произошли за это время.
Признаюсь, чувствовал я себя довольно хорошо. Мало кто верил, что у нас есть хоть один шанс спасти IBM, но теперь я знал, что компания выживет. Мы остановили утечку средств, отказались от плана дробления и четко сформулировали основную миссию IBM. Дыры в бортах были заделаны. Корабль перестал погружаться.