Данная метапрограмма терпима к переменам, пока они логичны, – к примеру, таких людей устраивает вишневая кока-кола, потому что это старая добрая кола, в которую всего-навсего добавлена вишня. И также кока-кола лайт является старой доброй колой со сниженным количеством калорий. Если консистенция соблюдена и хорошие вещи добавляются в нее или нехорошие вещи убираются, то люди такого типа довольны. Именно поэтому мы настаиваем на использовании слов «рост», «прогресс», «эволюция» вместо слова «перемена». Перемены могу вогнать нас в «животное» состояние, тогда как рост и развитие влияют на нашу префронтальную часть мозга, где появляется желание разгадывать загадки, стимулировать видение и быть креативными.
Самым необычным типом является сходство с исключением и различием. Люди данного типа хотят постоянства с периодическими революциями – редкая комбинация. В среднем их устраивают перемены каждые 3–5 лет, в некоторых случаях 5–7 лет, в других – 2 года.
Вот примерное распределение данной метапрограммы на американском рынке труда:
Чтобы определить, к какому типу относится человек на шкале Сходства-Различия, можно задать следующий вопрос: «Каково соотношение вашей работы в прошлом году и в этом году?» Большинство людей удивленно посмотрят на вас и попросят разъяснить вопрос. Не делайте этого. Просто попросите собеседника ответить так, как он может, и просто повторите его дословно. Человек сходства будет искать сходства, даже если он сменил работу, сферу деятельности и даже изменился физически. «Ну, я все еще работаю с цифрами. Я ношу ту же одежду…» Человек различия будет искать различия во всем, даже если он просто переехал в другой кабинет. «О боже, да отсюда вид на мир совершенно другой!»
Точка преткновения: слишком разговорчивый заместитель директора по финансам
Сара, замдиректора по финансам в одной из крупнейших компаний, разговаривала слишком много. Она думала, что просто подробно все объясняла и была главной во всех делах. Генеральный директор, однако, считал ее ненадежной, высасывающей энергию и тратящей попросту время и старался избегать ее. К моменту, когда Сара связалась с нами, было ясно, что ее сотрудничество с этой компанией подходит к концу.
Было заметно, что Сара общалась при помощи своих собственных метапрограмм, а не присматривалась к метапрограммам других, и тем самым теряла контакт с каждым таким общением.
Диагноз: несопоставимость метапрограмм.
Чтобы помочь Саре, нам нужно было понять, почему в присутствии гендиректора она так много говорила. С помощью системы последствий (см. главу 6) мы выяснили, что это была ее защитная реакция в стрессовых ситуациях. Такая модель поведения сформировалась у нее еще в детском саду, где она с трудом выяснила, что необходимо разговаривать, иначе тебя сочтут неудачником. Когда мы увидели, что такое поведение приводило к обратному, мы начали создавать новые, более эффективные модели поведения.
Задача: повысить способность замдиректора по финансам делиться идеями и талантом с генеральным директором.
Сначала мы научили Сару входить в мир собеседника с помощью метапрограмм. Это позволило ей общаться с директором таким образом, что он слышал ее.
Метапрограммы гендиректора: Вперед, Выбор, Активный, Внутренний, Общий и Сходство с исключением.
Сара же обладала следующими метапрограммами: Назад, Инструкции, Рефлективный, Внешний, Частно-Общее, Сходство. Видно невооруженным глазом, что они почти противоположны! Неудивительно, что Сара не могла достучаться до генерального директора. Это сильно сказывалось на ее способности общаться с ним.
Теперь Сара передает сообщения гендиректору с помощью его собственных метапрограмм, благодаря чему устанавливается контакт и директор на самом деле слышит ее. Также она следит за его реакциями на ее слова, и если он начинает закрываться, она быстро подводит итоги (Активный/Общий). Кроме того, зная, что гендиректор лучше всего воспринимает информацию визуально, женщина готовит ко встрече с ним такие простые вспомогательные инструменты, как схемы и графики.
Вот пример того, как Сара изменила свой язык, чтобы установить контакт с метапрограммами гендиректора.
Сара до тренинга: «Я взглянула на наш счет за телеконференции и думаю, что мы можем сэкономить до 30 %. Нам нужно проанализировать конференц-услуги и услуги сети, потому что мне кажется, что мы переплачиваем около 15 000 долларов в месяц, и я рассматриваю самый простой способ поиска качественной, но недорогой услуги» (Частное/Назад/Рефлективное).
Сара после тренинга: «Я бы хотела поговорить с вами о нашей цели в этом году, это касается не только удваивания прибыли, но и увеличения выгоды. У меня есть несколько идей по сокращению расходов. Вы заинтересованы?» (Вперед/Общее/Активное. Заметьте простую структуру предложений.)
Результат: контакт и уровень доверия между Сарой и директором возрос, а он нам недавно сказал, что Сара – лучший сотрудник, которого он когда-либо нанимал.
Еще примеры применения метапрограмм
Вот несколько примеров из жизней наших клиентов, когда понимание чужих метапрограмм приводило к невероятным результатам.
Задача: начальник производственного отдела хочет, чтобы региональный управляющий стал более активным
Начальник производственного отдела крупнейшей сети ресторанов хочет, чтобы несколько ее менеджеров стали более ответственными. Многие из них слишком упертые, однако она выделила одну молодую сотрудницу, которая еще не выработала определенные привычки. Она видит в ней высокий потенциал и хочет развить ее лидерские качества, чтобы обеспечить девушке карьерный рост. Однако молодая сотрудница кажется слишком робкой и желает признания. Начальница пытается ей помочь уже несколько месяцев, однако не может достучаться до нее.
Метапрограммы регионального управляющего: Вперед, Выбор, Общее, Рефлективное, Внешнее, Сходство с исключением.
Начальнику нужно было изменить то, каким образом она говорит с менеджером. «Мне нужна ваша помощь (Расположение) – мне кажется, что у нас есть большая возможность (Вперед, Выбор) поднять вас выше (Внешнее) и развить как лидера (Вперед). Я буду благодарна вам за помощь (позволение менеджеру стать «больше» и важнее, чтобы расположить девушку к себе и дать ей почувствовать власть) в укреплении наших общих усилий (Вперед) в проведении еженедельных опросов работников (Частное), чтобы иметь возможность справляться с проблемами еще до их появления (Рефлективное), а также придумывать новые идеи (Выбор), чтобы увеличить приток посетителей (Общее). Мы неплохо справляемся, но я знаю, мы можем лучше (Сходство с исключением). Я буду благодарна за помощь (снова Расположение) в достижении целей (Вперед), и мы можем разделить признание, что придет после (Внешнее). Это уникальная возможность выделиться в нашем регионе, чтобы установить стандарт и стать примером для других (Внешнее)».
Результат: девушка согласилась взяться за дело и теперь возглавляет одно из двух лучших региональных подразделений компании в стране.
Задача: помочь Бобу вырасти как лидеру, стать более предприимчивым
Пятеро партнеров открыли небольшую производственную компанию на восточном побережье. Сегодня один из них управляет компанией, другой собирается уходить на пенсию, и еще двое добросовестно выполняют свою работу. Пятый друг, Боб, дает слабину. Ему платят как партнеру, однако он не приносит в компанию столько прибыли, сколько это делают другие.
Метапрограммы Боба: Вперед, Инструкции, Частное, Рефлективное, Внутреннее, Сходство с исключением.
Пример языка влияния: «Мне нужна твоя помощь (расположение к себе). Сколько всего мы могли бы добиться, если бы укрепили лидерство и построили более коммерческую культуру? (Вперед). Ты не хотел бы помочь мне с этим? (Внутренний). Мы могли бы проработать определенные планы и указания (Инструкции, Частное), чтобы поднять нашу культуру на новый уровень (Вперед). Чтобы это сделать, нам, партнерам, необходимо самим развиваться. Каким образом мы это сделаем? (Внутренний). Ты понаблюдаешь за командой (Рефлективный) на тренинге по лидерству в этом месяце и дашь мне знать, что, по твоему мнению, мы могли бы добавить, чтобы мотивировать людей? (Сходство с исключением)».
Результат: Боб вновь окреп как партнер. Он взял на себя больше обязанностей лидера, стал более ответственным и надежным.
Задача: прекратить излишнее консультирование Клэр с боссом
Клэр весьма компетентна. Она очень хочет порадовать своего босса в средней компании, предоставляющей профессиональные услуги, однако она неуверена в себе – кажется, что она не может сделать ничего самостоятельно. Она постоянно заглядывает к директору, чтобы убедиться, что она справляется, и получить похвалу босса. Гендиректора это стало настолько раздражать, что он подумывал об увольнении Клэр, но не мог это осуществить, потому что женщина очень хорошо справлялась со своей работой.