А внутри подразделения? Наблюдая за операциями и перемещением материалов и информации в течение длительного периода, чтобы избавиться от «замыленности» взгляда «Мы так всегда делали» (метод Тайити Оно – стояние в кругу), можно обнаружить не один десяток возможностей улучшить процесс. Это 6-я компетенция («Работает, чтобы улучшить систему, в которой работают он и его люди»).
Дать шанс подчиненному самому справиться с одним из «бриллиантов», выделяя время и поддерживая его своим вниманием к затруднениям, разве это не 3-я («Пытается создать для всех такую обстановку, чтобы работа доставляла радость…») и 7-я («Создает доверие…») компетенции?
Таким образом, по тому, как будет развиваться работа по улучшениям, можно с высокой долей определенности судить об уровне освоения девятки компетенций.
И последнее, что необходимо отметить в данном разделе.
Не стоит ожидать одинакового отклика менеджеров на предложение начать управлять по-новому (менеджмент систем). У каждого свой опыт, а изменять стиль требуется далеко не косметическим образом. Особенно это ярко выражено у менеджмента высшего звена, у которого есть собственные управленческие воззрения и заслуженное предыдущей деятельностью чувство самоуважения (в том числе и к собственным воззрениям). Чтобы начать движение, одним требуется меньше времени (более быстрые), а другим больше (более медленные). Вывод напрашивается сам собой. Необходимо первые примеры и наработки создавать с более быстрыми менеджерами (в их подразделениях), а более медленные начнут подтягиваться, видя первые позитивные сдвиги.
Теперь мы готовы перейти к следующему этапу.
Раздел 11
Создание инфраструктуры
После фиксации нежелательных явлений («бриллиантов») требуется найти добровольца, который возьмет на себя ответственность по их исправлению. Добиться добровольности – это сложный этап. Он должен быть подготовлен руководством, и не в виде слов, а путем создания специальной инфраструктуры. Логическим завершением ее станет нахождение добровольца (без всяких кавычек). Другими словами, человек сам оценит действенность созданной инфрастуктуры, чтобы взяться за решение задачи.
Попробуем поставить себя на место сотрудника и задать вопрос, в какой момент станет понятно, что решение проблемы в принципе возможно. Не раньше, чем ему будут предоставлены следующие полномочия.
1. Собрать кросс-группу и провести продуктивную сессию по анализу ситуации, выработке гипотез о причине, вызвавшей сбой («бриллиант»), и выбрать из них наиболее вероятную. Затем группа должна создать программу улучшений, которая устранит предполагаемую причину сбоя или предотвратит ее негативные последствия. Желательно найти максимально простое и дешевое решение. Ввиду необычности и сложности вопросов можно провести несколько сессий.
2. В случае необходимости (например, по вопросам узкой технической специализации) обратиться с запросом к соответствующим службам. Как правило, такими подразделениями являются служба главного инженера или ИT-служба.
3. При необходимости получить дополнительные ресурсы обратиться с запросом об оценке экономической выгоды, сопоставляющей расходы на реализацию технического решения, и выгоды компании от реализации потенциала улучшения или устранения в будущем повторения негативных явлений.
4. При наличии экономической выгоды от реализации программы обратиться с запросом к руководству за выделением этих ресурсов.
5. В случае выделения требуемых ресурсов (когда они нужны и целесообразны) запустить программу улучшений и обеспечить руководство по ее реализации.
6. После получения информации о том, как работает программа, сделать вывод – приемлема она или нет. В случае положительного решения внедрить новшество принятым в компании нормативным актом (приказ, изменение стандарта и т. п.) с последующим обучением всех участников процесса.
Исходя из этих предпосылок необходимо учредить положение о владельце «бриллианта». Вот его основные позиции.
Полномочия владельца «бриллианта» включают право на:
• сбор кросс-группы (в течение 24 часов) для генерации идей о причинах в системе, вызывающих сбой, определения из них наиболее вероятных, создания программы улучшений с целью их исключения в будущем, плана графика запуска программы с ответственными исполнителями и сроками;
• запрос (в случае необходимости) в инженерно-техническую службу для получения технического решения предложенной программы;
• представление запросов в планово-экономическую службу для оценки экономического эффекта от реализации программы улучшения;
• при необходимости обратиться в другие службы для решения возникающих вопросов;
• в случае экономической целесообразности апеллировать к высшему руководству для решения вопроса о выделении ресурсов на реализацию программы улучшения.
Время исполнения запроса любой службой не должно превышать 24 часа с момента его подачи, который фиксируется владельцем. Приоритет работы с «бриллиантами» для любой из служб не обсуждается.
В случае неподтверждения гипотезы переходим к следующей (по правдоподобности).
Первая реакция менеджмента на такой «разгул полномочий» вполне ожидаема – где взять время на все эти запросы и кросс-группы?
Не следует беспокоиться! Попробуйте упросить сотрудника стать владельцем, и вам все станет ясно. Желающих не будет!
Почему? Создание инфраструктуры – необходимое, но недостаточное условие. Второе и, может быть, более важное – отношение менеджмента к созданию системы. Предварительно все нужно объяснить рядовым сотрудникам. Помощь здесь может оказать сформулированная и озвученная позиция руководства компании относительно нового подхода к системе работы. Она зафиксирована в «Базовых правилах и принципах», которые приведены ниже.
Базовые правила и принципы
1. Выявление и обозначение проблем («бриллиантов») необходимы для того, чтобы система, в которой мы существуем и работаем, получила шанс стать лучше. У несформулированной проблемы нет шанса быть решенной.
2. Человек, выявивший наболевшее, вправе рассчитывать на признание и гарантию ненаказания и порицания в любом виде.
3. Человек, выявивший и обозначивший проблему, не будет обязан ее решать, если не вызовется это делать добровольно.
4. Фиксацию проблемы может осуществить КАЖДЫЙ сотрудник компании.