Читать интересную книгу Антидот. Противоядие от несчастливой жизни - Оливер Буркеман

Один из наглядных примеров подобных проблем — американский автомобильный гигант General Motors. Начало нового века GM встретила в серьезных трудностях, уступая долю рынка и прибыли более находчивым и гибким конкурентам, в первую очередь японцам. Придерживаясь буквы учения Лэтэма и Локка, начальники GM из штаб-квартиры корпорации в Детройте предложили цель, отлитую в цифре. Это была цифра «29». Имелось в виду, что компания собирается вернуть себе былую славу и доминировать на американском автомобильном рынке с долей в 29 %. Об этом было торжественно объявлено широкой публике с приличествующим случаю шумом в средствах массовой информации. Цифра «29» фигурировала также в виде маленьких золотых значков на лацканах костюмов старших руководителей компании, символизируя их решимость выполнить план любой ценой. На корпоративных собраниях и во внутренней переписке всем сотрудникам GM, от продавцов до инженеров и пиарщиков, вбивали в головы целевой показатель — 29.

Однако план не только не сработал, но и ухудшил ситуацию.

Одержимая идеей возврата рыночной доли, GM тратила свои истощенные финансовые ресурсы на схемы выкачивания денег из покупателей и изощренную рекламу, пытавшуюся соблазнить водителей на покупку непопулярных машин.

Все это — вместо того, чтобы вкладываться в разработки, — дело слишком умозрительное, то есть имеющее большую степень неопределенности, но способное дать значимые результаты в виде новых, более популярных моделей. Безусловно, постепенному закату GM сопутствовало множество других факторов, но цифра «29» — фетиш, испортивший организацию, содействовавший развитию недальновидности и сужению кругозора. Все это лишь ради того, чтобы цифры в заголовках деловых изданий соответствовали цифрам на лацканах костюмов вице-президентов. Но этого не случилось. GM вошла в пике и обанкротилась в 2009 году, а в конечном счете для ее спасения потребовалась финансовая поддержка Вашингтона. На детройтском автосалоне 2010 года вновь назначенный президент GM по Северной Америке хотел показать, насколько изменилась компания и чем она точно не будет больше заниматься, и использовал операцию «29» в качестве примера. Он заявил радиорепортеру: «Мы теперь не штампуем значки на лацканы. Больше GM не ввязывается в такие авантюры».

Можно с полной уверенностью сказать, что ответной реакцией Гэри Лэтэма и Эдвина Локка на «Цели пошли вразнос!» явился один из самых яростных всплесков эмоций за всю историю журнала Academy of Management Perspectives. Ордоньес с коллегами обвинили в том, что они экстремисты, а также в использовании «тактики запугивания», в пренебрежении научной эрудицией в пользу набора баек, в «распространении фальшивок и оскорблений» и в «непроверенных утверждениях». Когда я спросил об этом споре Ордоньес, она воскликнула: «О, Боже! У меня целую неделю щеки горели. Это все было так лично! Но поставьте себя на их место. Они сорок лет собирали научные доказательства того, что цели — это прекрасно, а тут являемся мы и указываем на засады. У них просто случилась истерика».

Причина, по которой эти академические сражения могут быть интересны кому-то, кроме их участников, в том, что противники представляют две фундаментально различные школы мысли относительно планирования будущего. Конечно, со стороны Лэтэма и Локка было нечестно обвинять Ордоньес с коллегами в том, что они полностью игнорируют научные данные, заменяя их байками. Но урок «Целей вразнос» во многом состоит в том, что упрощенные условия научной лаборатории почти никогда не пригодны в реальной жизни. В большинстве искусственных опытов по целеполаганию участникам предлагается простая задача или простой набор задач вроде игры в слова, упомянутой выше; некоторым из них предлагается решить задачу, сознавая наличие некой цели, другим — нет. Но на опыте GM понятно, что вне стен лаборатории — в бизнесе или в жизненных ситуациях — ничто и никогда не бывает настолько простым. Выделяя одну цель или группу целей и начиная стремиться к их достижению, вы неизбежно влияете на другие связанные аспекты того, что хотите изменить. В автомобильной промышленности это может быть борьба за установленную долю рынка, сажающую на голодный паек финансирование разработок. В личном плане это может быть достижение целей ценой разрушения собственной жизни. По воспоминаниям Криса Кэйса, однажды во время курса лекций, которые он читал, после окончания занятий к нему «подошел топ-менеджер и рассказал, что поставил себе цель стать миллионером к сорока годам — обычная история для бизнес-школ. У него это получилось — ему было 42, и он держался точно в рамках своего плана. Но при этом он развелся, у него начались проблемы со здоровьем, а его дети наотрез отказывались общаться с ним». Другая его студентка яростно тренировалась, готовясь пробежать марафон. Она достигла своей цели, получив при этом серьезные травмы и несколько недель постельного режима.

Эта проблема глубже, чем можно подумать. Обычный ответ сторонников целеполагания на нее состоит в том, что кто-то поставил себе неверные цели — либо слишком амбициозные, либо заведомо сниженные. Действительно, одни цели выглядят разумнее других. Но есть более серьезная опасность, которая затрагивает буквально все формы планирования. Процесс формулировки видения будущего по определению подразумевает, что вы выделяете один или несколько аспектов вашей жизни, организации или общества и сосредоточиваетесь именно на них в ущерб остальным. Благодаря действию закона непредвиденных последствий, который иногда выражают фразой «невозможно изменить только что-нибудь одно», начинают возникать проблемы.

В любой, даже незначительно сложной, системе трудно предположить, каким образом изменение одной из переменных скажется на других.

Натуралист и философ Джон Мюир[52] замечал: «Желая вытащить один-единственный предмет, мы обнаруживаем, что он связан со всеми остальными во Вселенной».

Мыслителем, который развил эту идею больше, чем кто-либо, был антрополог Грегори Бейтсон[53], посвятивший много времени исследованиям повседневной жизни крестьян на острове Бали. Согласно его выводам, своим социальным миром и эффективным функционированием балинезийские деревни были обязаны обычаям и ритуалам, суть которых он определил как «не-максимизация». Бейтсон имел в виду, что традиции препятствовали жителям деревни сосредоточиваться на какой-то одной цели, чтобы не оказывать разрушительного воздействия на другие. Так, например, балинезийская этика бережливости уравновешивалась ритуалами показного расточительства: они сдерживали накопительство, не позволяя ему вредно сказываться на других общественных целях, и смягчали проявления неравенства среди селян. Такой образ жизни резко контрастировал с индустриализированным западным обществом, где все приносилось в жертву максимизации экономического роста. К жизни в Америке или Великобритании лучше всего подошло бы сравнение с быстрым подъемом по лестнице, а сельская жизнь на Бали более походила на бесконечную и грациозную прогулку по натянутому канату в состоянии равновесия, обеспеченного социальным благоденствием, которое не обусловлено никакими конкретными целями. «Продолжительное существование сложных интерактивных систем зависит от возможности предотвращать максимизацию любого из их факторов», — утверждал Бейтсон. Это не аргумент в пользу полного отказа от планирования будущего, а скорее предостережение от чрезмерного увлечения созданием видения каких-либо отдельно взятых его аспектов. Как заметил Крис Кэйс, альпинисты, погибшие в 1996 году на Эвересте, достигли своей цели — они взошли на вершину. Непредвиденным трагическим последствием явилось то, что они не смогли спуститься с нее живыми.

Что может означать приятие неопределенности — просто осознание ее существования или же умение использовать ее? Чтобы попытаться ответить на этот вопрос, я разыскал излечившегося «целеголика», у которого, по моим сведениям, были кое-какие радикальные мысли на этот счет.

Мы встретились со Стивом Шапиро[54] в полутемном баре нью-йоркского Вест-Виллиджа, где он пил свою кружку пива «Samuel Adams», закусывая его чизбургером и вполглаза наблюдая за бейсбольным матчем в телевизоре. С виду это был типичный средний американец 45 лет. Его занятие также вполне соответствовало этому впечатлению: консультант, разъезжающий по стране с деловыми семинарами, чья жизнь состоит в основном из конференц-залов, аэропортов и гостиничных баров с эпизодическими вкраплениями PowerPoint. Однако улыбчивое лицо и дружелюбные манеры скрывают истинную сущность Стива Шапиро — вражеского агента, распространяющего идеи, направленные против главной идеологической установки американского бизнеса. Он утверждает, что следует забыть о целях и использовать неопределенность.