В частности, инструментарий по разработке стратегии сотрудничества пока еще далек от совершенства, в сравнении, например, с технологией разработки стратегии фирмы8. Остается сложной и задача выбора, стоящая перед бизнесом: какими критериями руководствоваться при принятии решения – использовать ли в данной конкретной ситуации механизмы M&A или же попытаться сформировать эффективную цепочку стратегического сотрудничества (СС)? И если выбор падает на СС, то это шаг временный, на пути M&A в будущем, или же СС может быть более эффективной альтернативой на пути качественного роста бизнеса. Спорным, на взгляд автора являются общепринятые утверждения, что принимая решение о СС фирма должно очень четко определить какой именно вид сотрудничества ей больше подходит, поскольку у каждого вида свои цели, фокусы сотрудничества, выгоды и ограничения.
Целью данной статьи является рассмотрение ряда из перечисленных проблем, при этом большее внимание уделим вопросам СС. Мы попытаемся предложить пути улучшения технологичности процесса СС. Но вначале рассмотрим особенности четырех известных видов стратегического сотрудничества, которые исследователи до нас не успели подробно осветить в силу масштабности такого рода исследования. Надеемся, что выполненная работа позволит более взвешенно топ-менеджерам и владельцам компаний подходить к решению стратегического выбора: M&A или же все таки СС.
При этом, для наглядности приводимых доводов тему СС мы рассмотрим на примерах сотрудничества бизнеса и консультантов по управлению, отвечая по ходу на любопытный вопрос – чего хотят консультанты.
Анализ видов стратегического сотрудничества
Сотрудничество по цепи поставок9
Принято, что партнерство по цепи поставок позволяет компании избавиться от менее профильных видов деятельности, которые партнеры могут выполнить с меньшими издержками для компании. Однако в случае партнерства речь идет лишь о разделении труда, позволяющей повысить эффективность производства товаров и услуг, при этом чаще всего фирмы предпочитают иметь несколько поставщиков или посредников с целью уменьшения зависимости от недобросовестных поставщиков или посредников. В случае же сотрудничества партнеры начинают более тесное взаимодействие, когда в цепочках поставок фактически остаются пусть и лучшие поставщики, но в единственном количестве по каждой группе товаров или услуг.
Рассмотрим реальный пример партнерства и сотрудничества компаний из сферы услуг: туроператора речных круизов и консультационной фирмы.
Туроператор речных круизов в течение целого ряда лет заказывал у нас работу по анализу качества речных круизов – главного продукта компании.
При этом туроператор мог заказать работу по анализу качества своего турпродукта у любого из существующих маркетинговых агентств, применяющих современные методы исследования (фокус-группы, формализованные интервью с теми, кто уже воспользовался услугами нашего клиента – туроператора речных круизов).
В данном случае налицо – рядовое партнерство, где зависимость от поставщика консультационных услуг минимальна, всегда можно воспользоваться услугами другого партнера.
Следует при этом отметить, что процесс анализа качества турпродукта несомненно относятся к партнерству по цепи поставок, так является внутренним подпроцессом деятельности компании. При этом покупка услуг консультационной фирмы не приводит, на первый взгляд, ни к новым продуктам фирм, ни к завоеванию новых рынков. Более того, круизная компания не прекращала анализ качества своего турпродукта традиционным методом – путем анкетирования туристов в конце каждого путешествия по русской равнинной реке Волга, где ходили ее круизные теплоходы.
Несомненно, консультанты хотели бы, чтобы описанное партнерство могло бы перерасти в сотрудничество по цепи поставок (когда сотрудничающая фирма не помышляет о замене приобретаемых функциональных услуг у третьей стороны. Только тогда принятие решения было бы в пользу «сотрудничества», а не рядового «партнерства».
Мы предложили туроператору речных круизов не просто анализ качества турпродукта в реальных условиях предоставления услуги, но и дополнительные выгоды – по результатам такого исследования был проведен анализ обнаруженных недостатков (например, мы обнаружили недостаточное качество управления со стороны турфирмы туристами в форс-мажорных обстоятельствах, которые для круиза, зависящего от погодных условий не редкость), а также мероприятий по устранению таких недостатков. Сейчас по истечение длительного срока совместной работы сотрудничество оценено сторонами – туроператор имеет уникальную услугу по цепи поставок, позволяющую успешно конкурировать с другими турфирмами, а мы – постоянного клиента.
Сотрудничество на основе способностей
Сотрудничество на основе способностей предполагает, что у принимающей решение о сотрудничестве стороны нет необходимых способностей, которые ей успешно может предоставить другая сторона.
Рассмотрим еще один пример сотрудничества фирм, предлагающих рынку не товары, а услуги.
Лизинговая компания заказала нашему консультационному центру услуги по разработке стратегии фирмы. Однако разработку стратегии выполняли руководители и ведущие специалисты, не обладающие соответствующими знаниями и навыками. Консультационная фирма обеспечила лишь методическую поддержку процесса разработки стратегии.
Налицо сотрудничество на основе способностей, когда недостающие способности лизинговая компания черпала у консультантов – специалистов по стратегическому управлению. Процесс сотрудничества длился без малого 2 года, обеспечивая консультационной фирме источник постоянного дохода – то, чего хотел получить наш консультационный центр. При этом лизинговая компания не стала использовать альтернативы: прибегать к партнерству на основе способностей – покупать на рынке консультационных услуг семинары у разных фирм по разным темам процесса и реализации стратегии, а также к сотрудничеству по цепи поставок, в том случае если бы внутренний бизнес-процесс по разработке стратегии полностью взяла на себя наша консультационная фирма (мы могли это сделать, но оказывали услуги лишь методического плана – помогали проектной группе лизинговой компании правильно выполнить работу по разработке и реализации стратегии). Уникальность сотрудничества на основе способностей в приведенном примере налицо – в конце длительной работы специалисты лизинговой компании, участвующие в проекте по разработке стратегии, смогли по завершении работы сами разрабатывать стратегические планы по выведению на рынок новых продуктов или завоеванию новых географических рынков.
Однако, таким образом обнаружилось новое – в описанном примере видно, что сотрудничество на основе способностей шло одновременно с сотрудничеством по цепи поставок. Сотрудничество на основе способностей позволило лизинговой компании получить необходимый и качественный бизнес-процесс по разработке стратегии фирмы. А обучение участников проектной группы теории и практики стратегического менеджмента непосредственно в процессе разработки стратегии под руководством консультанта несомненно относится к сотрудничеству по цепи поставок. Так как обучение специалистов – это внутренний функциональный процесс управления персоналом.
Сотрудничество на основе предложения
Сотрудничество на основе предложения предполагает, что до начала сотрудничества ни одна из сторон не может предложить самостоятельно рынку принципиально новый продукт, который сотрудничающие фирмы создают лишь совместными усилиями.
Быть может именно в этой ситуации особенно интересно сравнивать преимущества и недостатки стратегий M&A и стратегического сотрудничества.
Мы получили неожиданное предложение от нашего бывшего клиента. Компания по оказанию IT-сервисов предложила нам разработать совместный продукт, который она без консультантов в области стратегического управления самостоятельно создать не могла. Позже мы выиграли конкурс на получение гранта швейцарского фонда и уже сами обратились с предложением сотрудничества к этой компании.
Продуктом, который родился в результате «сотрудничества на основе предложения», явился электронный консультант – структурированная технология разработки стратегии в удобной программной оболочке, позволяющая самостоятельно выполнить сложную работу в сфере стратегического управления. При этом продукт, (коробочный продукт был размещен на CD, но также был готов для использование через интернет) обладал двумя важными качествами. С одной стороны, он был доступен по цене практически для любых даже малых и средних предприятий с небольшим оборотом, которые не могли себе позволить дорогостоящие консультационные услуги. С другой стороны, он обладал хорошей технологией поддержки предприятий в сфере стратегического управления, благодаря особым качествам сотрудничающих фирм – наличием удобных сервисов обновления IT-фирмы и инновационному отличию в деятельности нашей консультационной компании, что как раз и требовалось для поддержания конкурентоспособности продукта совместной деятельности.