В этот момент имидж и репутация выступают в денежной форме нематериального актива отчетности в стандарте GAAP под названием «гудвилл».[98] В другие моменты совету директоров затруднительно на уровне корпорации принимать стратегические решения по управлению имиджем корпорации, так как имидж оказывается растворен в показателях прибыли, дохода на инвестиции ROI. Усугубляет «разброд и шатание» финансистов в вопросах оценки активов, подобных корпоративному имиджу,[99] и то, что американская – US GAAP, международная – МФСО – IFRS-IAS (раздел IAS 38 «Intangible Assets») и российская – РСБУ (раздел ПБУ 14/2000 «Учет нематериальных активов») системы отчетности, хотя и подходят к таким объектам с позиции бухгалтерского консерватизма, но находятся на разных эволюционных ступенях и конкретные особенности оценки весьма отличаются.[100]
И наличие имиджа в показателях капитализации компании, и затруднения в оперировании этим нематериальным активом, вложения в который тяготеют к долгосрочным (ведь даже его стоимость до момента продажи субъективна), составляют огромную проблему управления репутацией.[101]
Кроме всего прочего, вложения в развитие корпоративного имиджа психологически тяжелы для финансистов, так как имидж означает неустойчивое, вероятностное владение. Владеть имиджем – значит, обладать синхронным влиянием на некоторую часть сознания целевых аудиторий и, что еще хуже с точки зрения финансиста,[102] широкой общественности. Обладание этим влиянием шаткое и весьма рисковое, вложенные в развитие корпоративного имиджа ресурсы могут в одночасье превратиться даже не в сухие листья, а просто в ничто (что бы ни говорили маркетологи о снижении рисков инвестирования в нематериальные активы брендов по мере их развития на протяжении многих лет).
Финансисты понимают, что в процессе инвестирования в корпоративный имидж они втягиваются маркетологами в игру на незнакомой территории психологических эффектов – формирования эмоций и мнений аудиторий по малопонятным правилам. При этом роль маркетинга по мере развития этой игры будет только увеличиваться, что, впрочем, отлично осознают и сами маркетологи.
Между тем стратегия корпоративного имиджа в явном виде не разворачивается по вертикали в каскаде целей ни по одной из ветвей. Но там имидж опять появляется на уровне стратегии маркетинговых коммуникаций в виде брендинга. В капитал бренда вместе с уровнем знания бренда и лояльностью входит также и нематериальный актив корпоративного имиджа. Более того, в подсистемах маркетинговых коммуникаций опять возникает слово «имидж», на этот раз в триаде «имидж потребителя – имидж товара – имидж бренда».
Считается, что рекламные сообщения могут развивать имидж потребителя – как восприятие потребителем себя через восприятие рекламного образа. В качестве альтернативы предлагается развитие образа привлекательности товара – имиджа товара или, как третий вариант, образа торговой марки – имиджа бренда.
Получается парадоксальная ситуация: имидж корпорации в корпоративном каскаде целей выступает как призрак.
Нигде он не виден прямо, но проявляется везде – то тут, то там. Также корпоративный имидж активно присутствует на нижних уровнях каскада – на уровне рекламы, где цели хотя и измеряются и устанавливаются точно, но не в финансовом выражении, а в коммуникационных эффектах осведомленности и лояльности (в процентах), либо в качественных высказываниях представителей целевых аудиторий, характеризующих имидж.
О подсистеме связей с общественностью и говорить не приходится. Там результаты деятельности по формированию корпоративного имиджа тяготеют к измерению в объемах проделанной работы (например, в количестве публикаций или проведенных мероприятий), а не в численных параметрах корпоративного имиджа (узнавание, лояльность).
Несомненно, корпоративные марки по сравнению с корпоративным имиджем более методически «оцифрованы», чтобы «загнать» их параметры в целевое планирование. Но даже в достаточно новых программах MBA авторы, профессора уважаемых университетов, удивленно замечают: «Вопрос заключается в том, когда имеет смысл акцентировать и стремиться использовать эффект синергизма от сильной корпоративной торговой марки и корпоративной индивидуальности в марочной стратегии компании? Удивительно, но этот вопрос не подвергался большому эмпирическому исследованию».[103]
Если имеющиеся параметры не описывают процесс так, как требуется, то необходимо найти более адекватные механизмы его измерения. Целевое планирование идет с верхних уровней к нижним. И если на верхних уровнях корпоративный имидж не отражается как цель в принятых на этом уровне показателях, значит, система планирования содержит еще какие-то подходы для управления предметом, плохо поддающимся целевым методам планирования.
Ни стратегия приобретения бизнесов, ни стратегия снижения издержек, ни стратегия максимального роста не содержат в целях своих подсистем механизмы регулирования корпоративного имиджа. Надо сделать тяжелое признание: корпоративный имидж стремится ускользнуть из всей системы корпоративного стратегического планирования.
Каким же образом корпорации выходят из создавшегося положения? Нами выявлено три подхода к организации управления корпоративным имиджем, которые применяются все вместе или по отдельности.
Первый подход состоит в том, что каскад целей по управлению корпоративным имиджем начинается не с уровня корпоративных целей, а с уровня маркетинга и идет ниже, в его коммуникационные подсистемы. В системе маркетинга в принципе уже возможно «ухватить» целями маркетинга коммуникационные эффекты корпоративного имиджа. Именно маркетинг в своих стратегиях оперирует коммуникационными эффектами удовлетворенности покупателей.
При этом руководители корпорации берут на себя принятие решений в системе маркетинга. Это позволяет обсуждать вопросы управления корпоративным имиджем на высшем уровне и сохранить весь каскад стратегического планирования как переход целей системы в цели подсистемы.
О. Уолкер младший и его соавторы указывают на результаты исследования, в котором было установлено, что фирмы с сильными корпоративными торговыми марками, как правило, имеют больше централизованных структур принятия решений, где высшее руководство принимает большую часть решений по стратегии маркетинга.[104]
Второй подход более четко ориентирован не на видимость – корпоративный имидж, а на человеческую сущность корпорации – репутацию. Такой подход связан с использованием элементов не целевого, а направленного планирования, которое разворачивается в системе управления человеческими ресурсами, а не в системе маркетинга, как в первом случае.
Когда четко очерчены проблемы вида деятельности, но представляется затруднительным вести планирование по целям, применяется гибкое планирование, которое получило название направленного. Рассмотрим его особенности.
Именно элементы направленного планирования реализуются на уровне корпоративного управления, когда речь идет о стратегии корпоративного имиджа, т. е. в процедуры целевого управления встроены элементы направленного, например в тех случаях, когда цели определяются не количественно, а качественно.
По Ю. Кузнецову, суть направленного планирования заключается в том, чтобы двигаться сначала в определенную исследуемую область, т. е. в определенном направлении, а затем, с появлением большей ясности в ситуации, суживать цели.[105] Ниже (табл. 1.7) изложены характеристики целевого планирования (замкнутого) и направленного планирования (не имеющего фиксированного окончания).
Что же служит элементом направленного планирования в корпорации?
Это этические кодексы, корпоративные стандарты. Они прописывают принципы, нормы поведения в различных ситуациях и служат этическим ориентиром для сотрудников корпорации. Прежде всего этические кодексы повышают безопасность корпорации, так как их соблюдение предупреждает нарушения в поведении. Законодательные же нормы применяются уже после нарушения.
Этические кодексы и выступили инструментом направленного планирования тех стратегий корпоративного имиджа, которые разворачиваются с верхнего эшелона управления и контролируют репутацию.
Таблица 1.7
Целевое и направленное планирование[106]
Одна из стратегий корпоративного имиджа и является стратегией «быть репутацией», т. е. добиваться того, чтобы восприятие корпорации, мнения о ней совпадали с ее реальными делами, этикой персонала, культурой обслуживания.
Мониторинг соблюдения этических кодексов строится не на целевой основе, а на основе постоянного контролирующе-воспитательного воздействия на сотрудников корпорации.