что его больше нет».
Неудивительно, что его тоже заклеймили «переобувателем», и он принял этот ярлык. «Пусть лучше говорят, что я прав, чем что я постоянен», – заявил он.
Для судьи Харлана не было бы ничего проще, чем отыскать тех, кто соглашался с его исходной позицией. Его семья, соседи, политическая партия и даже коллеги-судьи в Верховном суде – все были бы готовы подтвердить, что его изначальные убеждения были правильными.
Как просто считать тех, кто критиковал его исходные убеждения, врагами, с которыми следовало бы спорить и бороться. Однако Харлан не стремился подтвердить то, что, как ему казалось, он уже знал.
Наоборот, он провел свою жизнь в поисках истины – не только тогда, когда она подкрепляла аргументы его критиков, но особенно тогда, когда она их подкрепляла. Спустя более чем столетие после его смерти невозможно возразить против того факта, что подобное стремление к истине в конечном итоге привело Харлана к «правильному» ответу на, возможно, самый важный вопрос его времени.
Так как же уравновесить убеждение с даром критики? Как избежать разуверений бесполезной или злонамеренной критики, но при этом извлечь пользу из критики конструктивной? Говоря о том, что мы не должны отдавать свой собственный разум в чужие владения, я не утверждаю, что мы никогда не должны впускать в свой разум других. Действительно,
одна из величайших способностей, которую дает владение собственным разумом, – это способность определять, как, когда, кому и за какую «цену» сдаватьсвой разум для достижения наибольшего эффекта.
Знание того, как и когда принимать, воспринимать и реагировать на критику, – одна из лучших иллюстраций этой способности.
Учитывать критику
Кэт Коул построила головокружительную карьеру, используя критику для своей пользы и продвижения. Она начинала с низов, работая простой официанткой в местном ресторане Hooters своего родного городка Джексонвилл, штат Флорида. В итоге Кэт заняла пост президента и главного операционного директора, возглавив конгломерат ресторанов Focus Brands, в который входили такие бренды, как Moe’s Southwest Grill, Jamba Juice и Cinnabon. Кэт приписывает свой стремительный подъем, в том числе, способности и желанию выслушивать критику.
«Когда мне исполнилось 18, – рассказывает Кэт, – я перешла от работы хостес к работе официанткой. Поверьте мне, если вы хотите, чтобы вас критиковали как можно чаще, ресторанная индустрия – то, что надо».
Кэт поняла, что многие официанты, поставив тарелку с едой перед посетителями, просто уходили, что порой приводило к проблемам, особенно если что-то было не так. Вместо этого, по словам Кэт, она хорошо усвоила золотое правило «пары ложек или пары минут». Это означало, что к только что обслуженному столику нужно было вернуться через пару минут или подождать, когда посетители попробуют еду. Дело в том, что большинство официантов спрашивают у гостей, все ли у них в порядке и не нужно ли им еще что-то, ставя перед ними тарелку. Однако в тот момент, гости еще сами этого не знают. Поэтому они автоматически говорят: «Да, все в порядке». Но если официант уходит и не возвращается в течение двух минут или после того, как гости попробуют блюдо, любые проблемы, с которыми могут столкнуться посетители, в конечном итоге отразятся на сумме чаевых.
«Довольно быстро, – продолжает Кэт, – я поняла, что недостаточно просто ждать, пока посетители сами попросят о чем-то. Я научилась задавать вопросы сама, а не просто возвращаться через пару минут. Когда я только приносила еду, я уже спрашивала: “Хотите ли вы еще кетчупа?”, “Принести ли дополнительную миску для костей от куриных крылышек?” – и тому подобное. Но люди за столом могут посещать наш ресторан всего раз в месяц и не знать, что именно им нужно. Я же обслуживала десятки таких же столов каждый день. И могла предвидеть, что им понадобится, прежде чем они сами это поймут».
Такая активность, в свою очередь, сделала Кэт более эффективной официанткой: у нее появилось больше свободного времени и, как следствие, еще больше возможностей.
«Помню день, когда у меня оказалось больше свободного времени, – рассказывает Кэт. – Один из моих столиков заказал ведро устриц, поэтому, когда я принесла ведерко к столу, захватила свою перчатку и предложила почистить устрицы. Гости были поражены».
Чаевые, которые оставили ей посетители, в свою очередь, поразили Кэт. Она быстро поняла, что, когда было время, помощь людям в очищении устриц или даже разделки для них крабовых ножек (Кэт так наловчилась, что могла разделать полкило крабовых ножек за минуту) приводила к некоторым любопытным последствиям. Во-первых, это производило впечатление на посетителей. Во-вторых, так как ни устрицы, ни крабовые ножки не являются сытной едой, Кэт поняла, что если она ускорит процесс, люди съедят то, что она принесет им, намного быстрее. А так как они обычно не наедались, то заказывали еще. В итоге общий счет оказывался больше, а расторопность и предусмотрительность Кэт, побуждала гостей оставлять отличные чаевые.
Примерно тогда, когда ей исполнилось 19, роль Кэт снова изменилась. Она стала не просто официанткой, а командированным сотрудником, который открывал новые локации Hooters. Поработав с командой, занимавшейся новыми Hooters в Австралии, а затем в Орландо, Кэт возглавила группу, открывшую Hooters в Нассау на Багамах, а также в Аргентине. Приехав в Южную Америку, Кэт получила урок критики, которым пользуется до сих пор.
«Идея франчайзингового бизнеса, – объясняет Кэт, – заключается в том, что все локации объединяет нечто общее. В то же время, чтобы добиться успеха на новых рынках, нам пришлось адаптироваться к местным вкусам. Открытие в Аргентине определенно стало для нас своеобразным звоночком».
И самыми первыми тревогу забили повара, которых Кэт обучала для открытия нового ресторана в Буэнос-Айресе.
«Помню, мы оборудовали кухню и доставили все продукты, но, как только мы начали обучать поваров блюдам из нашего меню, они взбунтовались! – объясняет Кэт. – Я говорю по-испански, поэтому вскоре поняла, что качество нашего мяса было для них неприемлемым. – Это мировая столица говядины, – сказали они мне. – Вы не можете подавать это mierda[12] аргентинцам.
Кэт выслушала их. Замена ингредиентов не была невозможной или неслыханной.
«Хорошо, мы можем заказать стейки получше, – сказала я им. Но этого было недостаточно. – Так не пойдет, – ответили мне. – Вы не сможете приготовить настоящий стейк на этих плоских грилях. Нам нужен живой огонь».
«Теперь я забеспокоилась, – говорит Кэт. – Владелец франшизы только что купил все это оборудование, которое мы сказали ему купить, и теперь мне нужно было пойти к нему и сказать, что оно не только непригодно для использования, но и то, что ему придется купить новую, более совершенную технику? Я