Читать интересную книгу Все в твоих руках. 40 уроков для предпринимателя нового типа - Дерек Сиверс

За время моего четырехлетнего отсутствия стоимость компании выросла с $1 млн до $20 млн, а ее штат увеличился с 8 до 85 человек.

Все-таки огромная разница заняться собственным бизнесом или быть владельцем бизнеса.

Первое дает тебе ощущение полной свободы, но ровно до того момента, как поймешь, что, если хоть на день выпадешь из круговорота дел, бизнес застопорится.

Если действительно хочешь быть владельцем бизнеса (так, чтобы ты владел бизнесом, а не он тобой), поставь дело таким образом, чтобы он работал и без тебя. И если ты на год уедешь, то, вернувшись, найдешь свой бизнес процветающим – лучше, чем он был при отъезде.

Делайте бизнес так, как хочется

Когда ваш бизнес прочно встанет на ноги и проработает некоторое время в штатном режиме, появится много интересных возможностей.

Считается, что как владелец компании вы займете пост генерального директора, со всеми положенными атрибутами в виде эксклюзивных ланчей с другими такими же важными начальниками, заключением крупных бизнес-сделок и т. п.

Но что если вас не прельщают эти занятия? Что если вам больше всего по душе заниматься своим делом? Или, например, общаться с клиентами?

Советую всегда помнить, что в своем бизнесе вы можете выбрать себе ту роль, какую пожелаете.

А то, чем вам противно заниматься, вполне может нравиться кому-то другому. Найдите такого человека и возложите на него те обязанности, которые вам не по душе.

Я, например, люблю быть в одиночестве, чтобы без помех заниматься программированием, записывать свои соображения, планировать, изобретать. Обдумывать разные идеи и воплощать их в жизнь. Именно это делает меня счастливым, а не бизнес-сделки и менеджмент. Поэтому я нашел человека, которому нравилось заниматься этим, и сделал его ответственным лицом CD Baby.

Хочу предупредить: если вы поступите таким образом, то обязательно столкнетесь с непониманием окружающих. Ну и что с того? Кто сказал, что вы должны соответствовать стереотипам? Бизнес ваш, вам и решать, как его вести. Займитесь тем, что вам больше всего нравится, иначе вообще потеряете интерес к этой затее.

Или вот еще: принято считать, что вы хотите вырастить свой бизнес до огромных размеров – насколько возможно. Но хотите ли вы этого на самом деле?

Сделать бизнес гигантским – значит проводить совещания, общаться с инвесторами, банкирами, представителями СМИ, а также нести ответственность за свои действия перед другими. А это куда как далеко от истинной сути бизнеса.

Желание обрести счастье – вот настоящая причина, побуждающая нас что-то делать, правда? Даже если вы скажете, что делаете все ради денег, сами по себе деньги – лишь средство обрести счастье, разве не так? Но уже доказано, и не раз, что, начиная с определенной суммы, деньги уже приносят не счастье, а лишь сплошную головную боль. Не исключено, что, имея миллионный бизнес, вы будете ощущать себя много счастливее, чем с бизнесом миллиардным.

И вот что забавно – мне вообще не хотелось, чтобы CD Baby росла. С самого начала я не желал, чтобы сайт, это новоявленное хобби, мешало моей музыкальной карьере, но все же он помешал. Я не хотел, чтобы на меня работало больше двух человек или чтобы мой бизнес перерос размеры моей гостиной, но это случилось. Когда штат достиг 20 человек, я дал себе слово, что больше он не вырастет, но спрос все увеличивался, а я видел свою обязанность в том, чтобы все наши клиенты были довольны. Когда у меня работало уже полсотни человек, я поклялся, что это уж точно предел и надо бы сдержать рост бизнеса, а он, как назло, все рос и рос.

Потом все кому не лень стали приставать с расспросами: «Как вам удается добиваться роста компании? Что вы делаете для этого?» Я твердил «Ничего не делаю! Наоборот, стараюсь сдержать рост! Меня не устраивает, что мой бизнес растет так быстро. Он и так слишком большой».

Кто меня слышал, наверное, думал, что это какое-то извращение. Разве есть бизнес, не желающий реализовать потенциал своего роста?

Как ни странно, есть. Поэтому сначала определитесь, что сделает вас счастливым, и действуйте соответственно, все время помня об этом.

Доверяй, но проверяй

В 2005 г. основной бизнес CD Baby состоял в цифровой доставке музыкальных произведений всем интернет-магазинам: iTunes, Amazon, Napster, Rhapsody, MSN, Yahoo! и пятидесяти другим.

Большинство музыкантов обращались к нам в расчете на то, что их музыка будет продаваться у ведущих онлайновых ретейлеров. А значит, мы должны были делать все четко и аккуратно. Для нас это было жизненно важно.

Автоматизированная система выполняла почти всю работу, но все равно кто-то должен был следить за работой и отправлять готовые результаты ретейлерам.

Я нанял одного парня, вроде вполне вменяемого. Я посадил его рядом и целую неделю обучал работе с системой. Сначала сам выполнил все операции и по ходу дела объяснил ему, как работает система. Вроде он все уяснил.

Ключевой момент заключался в том, чтобы мы каждую неделю доставляли каждый из наших альбомов всем интернет-магазинам, с которыми работали. В контракте, что мы подписали с этим парнем, большими буквами было прописано: КАЖДЫЙ АЛЬБОМ, КАЖДУЮ НЕДЕЛЮ, КАЖДОЙ КОМПАНИИ, НЕВЗИРАЯ НИ НА КАКИЕ ОБСТОЯТЕЛЬСТВА. Мы подробно обговорили, насколько важно для компании, чтобы это условие соблюдалось неукоснительно – на самом деле это было единственное, что от него требовалось. От этого напрямую зависело благополучие CD Baby. Он все понял, со всем согласился и подписал контракт.

В первые несколько недель я плотно приглядывал за ним, чтобы удостовериться, что все идет как надо. И действительно все шло как надо. Поэтому я со спокойной душой переключился на другие дела.

Прошло несколько месяцев, и посыпались жалобы от музыкантов, что их произведения не представлены в интернет-магазинах, с которыми мы работаем.

Я решил проверить, где у нас сбой, и зашел в систему. И тут выяснилось, что мы месяцами не отправляли музыкальных альбомов ни Napster, ни Amazon, ни прочим ретейлерам. Месяцами!

Я тотчас же позвонил парню, который этим занимался, и призвал его к ответу. Он сказал: «Ну да, у меня тут и, правда, образовался затык. Слишком большая нагрузка».

Я потребовал: «Ну-ка, назови правило номер один. В чем твоя единственная обязанность?»

Он отмахнулся: «Да, знаю. Каждый альбом, каждой компании, каждую неделю, во что бы то ни стало. Но я тут совершенно завяз. Я просто не справляюсь».

Я сел на самолет, прилетел в Портленд и с порога уволил его. Никогда мне не приходилось вот так, в один миг, выгонять кого-то с работы, но случай был экстремальный. Своей нерадивостью он систематически, много месяцев подряд, подрывал репутацию нашей компании. Этот проект был для нас сверхважен, поэтому я решил, что какое-то время буду лично заниматься им. И не просто делать что требуется, а построю систему, которая не позволит, чтобы такие сбои оставались незамеченными. Таким образом, на следующие полгода я буквально поселился у нас на складе в Портленде и занимался исключительно поставкой музыки цифровым ретейлерам. Чтобы наверстать упущенное, я трудился по 15 часов в день, но своего добился – наша система вновь заработала четко, и долгов по поставкам ни перед кем не было.