Читать интересную книгу Все в твоих руках. 40 уроков для предпринимателя нового типа - Дерек Сиверс

При этом я был не вправе злиться на отца. Тогда, восемь лет назад, он пошел мне навстречу и искренне считал, что я понимаю, что подписываю. Кто ж мог предположить, что мое маленькое хобби разрастется в многомиллионный бизнес?

Я сам виноват, что не дал себе труда прочитать бумагу, на которой ставил свою подпись. И только себя должен винить, что, не раздумывая, последовал совету совершенно постороннего человека, когда решалась судьба моего нового бизнеса.

Но что было еще хуже: я не мог за те изначальные $20000 выкупить назад свой бизнес. Налоговое управление этого не позволило бы. Я мог вернуть полный контроль над CD Baby лишь в одном случае – выплатив компании отца ее полную рыночную стоимость, которую определит независимая оценочная компания.

В итоге я безропотно выложил $3,3 млн и выкупил 90 % своей компании.

Делегируй или умри: капкан самозанятости

Большинство мелких предпринимателей, обходящихся собственными силами, нередко попадают в капкан самозанятости: привыкнув все делать сами, они уже не в силах снять с себя хоть часть обязанностей.

Вот и крутятся как белка в колесе. Даже осознавая, что давно пора найти себе помощника, они медлят, потому что на поиски и обучение человека требуется больше времени, чем они могут выкроить. Они начинают работать еще больше и больше, пока не доходят до ручки.

Предлагаю вам коротенькую байку о том, как я вырвался из этого капкана и обучился мыслить в русле делегирования полномочий.

В 2001 г. CD Baby исполнилось три года. Я обзавелся уже штатом из восьми человек, но продолжал делать «все остальное», вкалывая с семи утра до десяти вечера без выходных. Все решалось только через меня.

Каждые пять минут ко мне обращались с вопросами:

«Дерек, тут один малый хочет изменить обложку альбома, а мы уже выложили ее на сайт. Что ему сказать?»

«Дерек, могут нам переслать деньги по телеграфу?»

«Дерек, тут один клиент разместил два заказа, а теперь просит, не можем ли мы объединить их в один и вернуть ему деньги за доставку?»

Ну как тут сосредоточишься на деле, когда тебя целый день теребят?

Мне уже представлялось, что я, придя на работу, усаживаюсь в холле и, как заведенный, весь день отвечаю на вопросы, а остальные дела простаивают.

Я выбился из сил, я не мог справиться со всем этим. Поэтому перестал появляться в офисе и отключил телефон. Но вскоре сообразил, что попросту бегу от своих проблем, а ведь их надо решать. Надо срочно что-то придумать, иначе у меня окончательно съедет крыша.

Всю ночь напролет я обмозговывал ситуацию, писал заметки, прикидывал так и эдак и наконец-таки заставил задуматься о передаче своих обязанностей подчиненным.

Надо поставить дело так, решил я, чтобы компания могла работать и без меня. Иными словами, я должен сделать себя ненужным в компании, самоустраниться.

Утром, едва я переступил порог офиса, как был атакован очередным вопросом: «Слушай, Дерек, один музыкант, чьи диски вчера нам доставили, передумал с нами работать и просит отослать их обратно. Мы сделали, как он просил, а теперь он спрашивает, вернем ли мы ему входную плату за размещение на сайте, раз его диск и дня не провисел».

Настало время пустить в ход мою домашнюю заготовку. Вместо того чтобы быстро ответить на вопрос, я попросил всех собраться в холле.

Я озвучил вопрос, чтобы все поняли, о чем пойдет речь.

Затем дал ответ, но, что еще важнее, я воспроизвел всю цепочку рассуждений, которая привела меня к такому ответу, и попутно сформулировал основы нашей философии.

«Разумеется, деньги ему надо вернуть, пусть на этом мы и потеряем. Главное – всегда идти навстречу клиенту, о чем бы он ни просил. Наша задача – удовлетворить запросы клиента, если, конечно, он не требует чего-то уж совсем несообразного. Маленькое одолжение, о каком просит этот парень, подвигнет его всем рассказывать, какая мы замечательная компания. Прошу вас помнить, что наша первейшая задача – помощь музыкантам, а прибыль – дело второе. Считайте, что с этой минуты я даю вам полное право самостоятельно решать подобные вопросы, исходя из озвученного мною правила. Делайте так, как просят музыканты: главное, чтобы они были счастливы и довольны. Позаботьтесь, чтобы каждый, обратившийся к нам, уходил от нас с улыбкой на устах».

Затем я спросил каждого, хорошо ли он понял, почему я ответил на вопрос клиента именно так, а не иначе.

Одному из ребят я поручил завести тетрадку и записать решение, которое мы приняли в данной ситуации, а рядом – философский принцип нашей компании.

Затем отпустил всех по рабочим местам.

Минут через десять кто-то опять явился с вопросом. Я снова повторил всю процедуру:

1. Созвал всех сотрудников.

2. Дал ответ на вопрос и объяснил мотивы – философию, которой руководствовался.

3. Убедился, что каждый сотрудник понял логику рассуждений, которая привела 4. именно к такому ответу.

4. Попросил одного из ребят записать все (и ответ, и философию) в нашу тетрадь.

5. Объявил, что отныне даю им право решать подобные вопросы самостоятельно, не беспокоя меня.

Две недели подряд я изо дня в день повторял весь этот ритуал, когда кто-то обращался ко мне с вопросом. И вскоре вопросы иссякли.

Затем я показал одному из сотрудников, как делать остальную работу, которая все еще входила в мои обязанности. Он записал мои инструкции в ту же тетрадь, чтобы потом обучить этому другого сотрудника. (Как говорится, пока объяснял, сам все понял.)

После всего этого мое присутствие в фирме стало абсолютно не нужно: компания прекрасно работала и без меня.

Я начал работать дома, вообще не показываясь в офисе.

Более того, я ознакомил сотрудников со своими соображениями и философией привлечения новых кадров. В итоге они сами, без моего участия, нашли, проинтервьюировали и обучили двух новых сотрудников. Им очень пригодилась наша тетрадь с записями, чтобы проэкзаменовать новичков и убедиться, что те хорошо усвоили философию и историю CD Baby и справятся со всеми проблемами без посторонней помощи.

Я завел обычай звонить в офис раз в неделю, чтобы удостовериться, что все идет гладко. И все действительно шло гладко. Вопросов ко мне не было.

А коль скоро моя команда отлично справлялась без меня, ничто больше не мешало мне заняться улучшением бизнеса!

Я даже перебрался в Калифорнию, желая продемонстрировать, что оставляю все вопросы повседневной работы компании на усмотрение моих сотрудников.

На новом месте я по-прежнему работал по 12 часов в сутки, но теперь занимался исключительно совершенствованием, оптимизацией и инновациями. По мне, нет в мире ничего более увлекательного. Но это скорее забава, нежели работа.