Читать интересную книгу Психология убеждения. 60 доказанных способов быть убедительным - Роберт Бено Чалдини

В призыве сообщается: если гости решат повторно использовать свои полотенца, то гостиница пожертвует процент от сэкономленной энергии некоммерческой организации по охране окружающей среды.

Понятно, почему авторы этих призывов считают, что поощрения эффективны. Большинство из нас интуитивно чувствует, что стимулы работают: обещание мороженого помогает убедить детей убрать свои комнаты, угощение стимулирует обучение новым трюкам даже старых собак, а чек на получение заработной платы обладает силой ограничивать количество раз, которое мы выключаем будильник, прежде чем вылезти из постели и пойти на работу. Хотя предложенное поощрение не дает прямой выгоды гостям, создается впечатление, что оно мотивирует их участие в программе, поскольку дополнительная выгода предлагается окружающей среде. Но работает ли это?

Чтобы это выяснить, двое из нас провели еще одно исследование в том же отеле. На этот раз в одних номерах мы оставили стандартные призывы к повторному использованию полотенец во имя сохранения окружающей среды, а в других разложили призывы, основанные на поощрении и кооперации. Проанализировав данные, мы обнаружили, что второй призыв действовал не лучше, чем стандартный призыв к защите окружающей среды. Почему?

Несмотря на факторы, говорящие в пользу второго подхода, есть основания считать: этот призыв нуждается в небольшом изменении, если мы хотим повысить его убедительность в сравнении со стандартным. В конце концов, невелико социальное обязательство – сотрудничать с теми, кто предлагает вам нечто лишь при условии, что первый шаг сделаете вы. Такой вид обмена – не более чем сделка. С другой стороны, существует очень сильное чувство обязанности, встроенное в принцип взаимности: получив любезность, оказать любезность в ответ. Поэтому нет ничего удивительного, что призыв к сотрудничеству на основе поощрения убеждал гостей повторно использовать полотенца не больше, чем стандартный призыв. Просьба не сопровождалась социальным обязательством, так как фактически отель ничего не предлагал первым.

Это значит, что отели, где оставляли карточки со стимулирующими призывами, возможно, руководствовались правильной идеей сотрудничества, но в неправильной последовательности. Теперь мы знаем, как действует принцип взаимности. Вероятно, более эффективным способом увеличения количества участников программы было бы установить обратный порядок оказания любезности. Иными словами, отелю сначала надо сделать пожертвование без каких-либо условий, а затем попросить гостей принять участие в программе повторного использования полотенец. Эта идея лежала в основе третьего призыва, который мы включили в исследование.

На призыв-поощрение он был похож тем, что в нем шла речь о некоммерческой организации по защите окружающей среды. Но вместо предложения сделать пожертвование только при условии, что гости первыми сделают шаг к сотрудничеству, в призыве сообщалось, что отель уже передал деньги этой организации и что он это сделал от имени своих гостей. И лишь затем шла просьба к гостям поддержать этот жест, повторно используя полотенца во время пребывания в гостинице.

Результат оказался впечатляющим. По сравнению с сообщением-поощрением сообщение, основанное на принципе взаимности, повысило частоту повторного использования полотенец на 45 процентов. Этот результат особенно интересен в свете того, что призывы имеют почти одинаковое содержание. При этом они передают совершенно разные идеи. Хотя в обоих случаях гости узнавали, что отель жертвует деньги некоммерческой организации по защите окружающей среды, сообщение, основанное на взаимности, информировало, что отель уже предпринял свою часть усилий. Иначе говоря, чтобы побудить постояльцев к участию, персонал использовал силу взаимности и социальной ответственности.

Наряду с данными других исследований, эти результаты дают ясно понять: когда мы стремимся заручиться поддержкой других людей (сотрудников, клиентов, студентов или знакомых), мы должны предложить им помощь искренне и бескорыстно. Такой подход к потенциальному сотрудничеству должен увеличить не только вероятность согласия, но и уверенность в том, что сотрудничество будет построено на твердой основе доверия и взаимоуважения, а не на более слабой системе поощрений. Вы также обнаружите, что такой подход имеет гораздо более продолжительное действие. Ведь в тот момент, когда стимул или обещанное вознаграждение уже нельзя будет предложить или другой человек их больше не захочет, хрупкий фундамент отношений может треснуть, а построенный вами мост – рухнуть.

17. Как повысить убедительность с помощью КСО

Сегодня мероприятиями, связанными с социальной ответственностью, занимаются множество компаний. Идея корпоративной социальной ответственности, или КСО, состоит примерно в следующем: компания принимает ряд социально ответственных практик, таких как поддержка благотворительных организаций, пожертвование рабочего времени сотрудников на волонтерство или, в случае некоторых известных брендов, просто уплата справедливой доли налогов. В результате улучшается репутация компании, повышается вовлеченность сотрудников и стремительно растет доброжелательность ваших клиентов.

И эта теория верна. По общему мнению, программы КСО в основном приносят ощутимую отдачу. Они и правда улучшают репутацию компании, увеличивают вовлеченность сотрудников и, что самое удивительное, не только повышают доброжелательность потребителей, но и могут влиять на то, как клиенты оценивают продукты компании.

Тот факт, что добрые дела организации влияют на восприятие качества ее продукции, не просто удивителен: он не имеет смысла с точки зрения логики. Несомненно, вам нравится латте, который вы покупаете по дороге в офис каждое утро. Но нет никакой разумной причины, почему вы могли бы наслаждаться им больше лишь потому, что компания, которая продала его вам, пожертвовала процент своей прибыли на благотворительность. Точно так же представляется нелепым, что потребителю кажутся белее собственные зубы только потому, что производитель его зубной пасты вносит вклад в какое-то общественно полезное дело.

Но исследования, проведенные учеными из Школы менеджмента Келлогг при Северо-Западном университете в Эванстоне, штат Иллинойс, показывают, что дело обстоит именно так, даже если товары и услуги социально ответственного бренда идентичны товарам и услугам их конкурентов.

В одном из исследований потребителям было предложено оценить вино, произведенное на некой винодельне. Участникам дали образец красного вина в маленьком пластиковом стаканчике без маркировки вместе с карточкой, где была указана винодельня. На карточке содержалась информация о вкусе винограда и способе его сбора. Однако, помимо этого, половину участников проинформировали и о приверженности винодельни некоему общественно полезному делу. Им сказали: «Эта винодельня жертвует 10 процентов доходов от продаж Американской кардиологической ассоциации». После прочтения карточки и дегустации вина обеим группам было предложено оценить вкус вина по шкале от 1 до 9. Кроме того, их спросили, что они знают о вине.

Результаты были впечатляющими. Многие из участников, которым рассказали о поддержке винодельней благотворительной организации, посчитали, что ее вино намного вкуснее, чем те, кому не сообщали дополнительной информации. Многие, но не все. Был один тип потребителей, на которых дополнительная информация не имела никакого влияния. Те, кто считал себя знатоками вина, давали такие же оценки, как и те, кто признавал себя любителями вина в контрольной группе.

Таким образом, может