Читать интересную книгу Искусство стратегии. Уроки Стива Джобса, Билла Гейтса и Энди Гроува - Майкл Кусумано

Энди Гроув был не таким крайним индивидуалистом, как Джобс, и несколько иначе представлял себе формирование потребительского спроса, но относился к этой задаче столь же серьезно. Его компания столкнулась примерно с той же проблемой, что и Apple: технологии развивались быстрее, чем желания и требования пользователей. Согласно закону Мура, Intel могла удваивать мощность своих процессоров каждые два года. Возникал вполне логичный вопрос: а что делать с этой дополнительной мощностью? Пользователь ПК не имел об этом ни малейшего представления. В 1980-х гг., например, многие сомневались, что им когда-нибудь понадобится процессор мощнее, чем Intel 80386, который компания представила в 1985 г. Хуже того: многие прямые заказчики Intel – компании, производившие ПК, – активно сопротивлялись попыткам добавить мощность каждому новому поколению микрочипов. В конце концов, пользователь готов был платить за ПК не больше определенной суммы, и, по мере того как росла стоимость ЦПУ, прибыль изготовителей компьютера (таких как Dell или Compaq) снижалась.

Чтобы производители согласились закупать более мощные процессоры каждые полтора-два года, Intel должна была убедить потребителя покупать новые, более дорогие машины на базе этих процессоров. А для того чтобы потребитель согласился на апгрейд своего ПК, надо было убедительно показать: новые, более дорогие машины предлагают функции и возможности, которые облегчают жизнь на работе и дома. Гроув придумал самую настоящую мантру для своих сотрудников: «раскрутим спираль мощности». Это означало: Intel нужно искать новые программы и приложения, которые совершают миллионы операций в секунду, следовательно, могут работать лишь на базе новых сверхмощных процессоров.

Так как сама компания Intel не разрабатывала повседневное пользовательское ПО, этот подход вывел ее к принципиально новой стратегии: работе с платформами, а не с отдельными продуктами. Подробнее мы рассмотрим эту особенность в главе 3. Intel понадобилось активное сотрудничество со многими другими компаниями – разработчиками программ и приложений. Кроме того, инженеры Intel начали закладывать в процессоры новые функциональные возможности, например поддержку мультимедиа. Эти функции обеспечивали работу заманчивых и удобных приложений для ПК, о которых пользователи прежде и не мечтали: можно было слушать и записывать музыку, смотреть и редактировать видеофайлы, играть, делать телефонные звонки и запускать видеочаты. Очень скоро потребитель обнаруживал, что больше не может без всего этого обойтись. Конечно, продажей новых приложений занимались другие компании, но без Intel их продвижение вряд ли было бы возможно. Так, в 1994 г. Intel спонсировала крупную рекламную кампанию, в рамках которой были представлены восемь новейших программ для повседневной и деловой жизни. Эта кампания резко повысила спрос на Pentium – к тому моменту самый мощный процессор марки Intel.

Отсчитай шаги назад, чтобы создать соответствующие возможности

Заглядывать в завтрашний день необходимо. Однако будущее настолько заманчиво, что, если все время смотреть вперед, легко затеряться в собственных мечтах. Для футуриста это, может, и неплохо – но вот для стратега просто катастрофа. Чтобы благополучно привести компанию из настоящего в будущее и создать жизнеспособный бизнес, нужно определить шаги, которые превратят сегодняшнюю фантазию в завтрашнюю действительность.

В первую очередь необходимо удостовериться, что у вашей компании есть ресурсы и возможности, которые в будущем позволят удовлетворить запросы клиента. Эти ресурсы могут быть разными: талантливые сотрудники, технологический потенциал, оборудование, партнеры – словом, все, что поможет вывести задуманные продукты и услуги на рынок раньше конкурентов. Иногда компании приходится вложиться в эти ресурсы на годы вперед.

Например, в конце 1980-х гг. Билл Гейтс начал вкладывать средства в разработку операционной системы, которая пришла бы на смену Windows – а ведь сама Windows тогда только-только вышла на рынок. Ее изначальная версия по сути была графической надстройкой над DOS. Гейтс хотел, чтобы новая версия – в итоге названная Windows NT – была достаточно мощной и удовлетворяла потребности не только отдельных пользователей, но и корпоративных клиентов. Чтобы сделать новую операционную систему буквально с нуля, он нанял инженеров с большим опытом работы в компаниях вроде DEC и AT&T. Первый вариант Windows NT – для производственного использования – был представлен в 1993 г. Однако Microsoft понадобилось еще восемь лет, чтобы полностью обновить базу кодов и вывести на рынок новую систему Windows XP, основанную уже на кодах от Windows NT.

Совмещение возможностей и потребностей нередко означает и жесткую реструктуризацию компании – ведь структура должна подходить для новой стратегии. Рон Джонсон вспоминал: когда в Apple началась работа над планшетными компьютерами, руководство задумалось, как реорганизовать компанию. Этого требовала концепция «Apple как ось электронной вселенной», которую Джобс представил в 2000 г. «Нам нужен отдел софта. Нам нужен отдел приложений. Нам нужен отдел устройств», – примерно так Джонсон передал суть тогдашних дебатов. В результате появилась группа по разработке новых устройств, которая занялась производством iPod, и отдел ПО и приложений.

Но обратный отсчет шагов не может производиться лишь в рамках одной компании. Для полного успеха стратегу нужно удостовериться, что задачи и возможности других компаний совпадают с его планами по части потребительского спроса. Это особенно важно для отраслевых платформ или предприятий со сложной цепью поставок. Даже самый вдохновенный руководитель зайдет в тупик, если не учтет пределов и ограничений – причем не только собственной компании, но и поставщиков и собратьев по «экосистеме».

К примеру, Энди Гроув в начале 1990-х, задолго до эпохи Skype, был совершенно уверен: будущее – за видеоконференциями и компьютерной телефонией. Спустя пару лет и несколько миллионов долларов система для видеоконференций ProShare, разработанная Intel, с треском провалилась на рынке. Почему? Потому что в 90-х для видеоконференций требовалось дорогое «железо» и сложная в использовании, медленная, часто ненадежная телефонная связь через ISDN (Integrated Services Digital Network, интегральная служебная цифровая сеть, позволяющая совместить услуги телефонной связи и обмена данными). Пэт Гельсингер, проект-менеджер ProShare, впоследствии признавал: «Делать ставку на ISDN было очень плохим решением». Хуже того – когда стало очевидно, что ProShare не будет пользоваться успехом, Гроув все еще так страстно и упорно «мечтал создать новое приложение», что у Гельсингера никак не получалось сказать ему: «Энди, ничего не выйдет».