— Одна из самых громких инициатив Росимущества — обязать госкомпании направлять 25 процентов чистой прибыли на дивиденды. Многие госкомпании до сих пор этому сильно сопротивляются.
— Да, эта инициатива стоила агентству больших усилий. Росимущество предварительно проводило встречи с представителями крупнейших госкомпаний, обсуждая применение единого подхода. В итоге законодательно была закреплена обязанность отчисления 25 процентов чистой прибыли на дивиденды без указания стандартов отчетности. Желательно, чтобы отчетность, на основании которой рассчитывается часть чистой прибыли, направляемой на дивиденды, была консолидированной международной. Но не все компании отчитываются по МСФО. На текущий момент мы обсуждаем этапность перехода крупнейших компаний на международные стандарты отчетности.
— Получается очень интересная картина: у многих крупных компаний, естественных монополий, огромные инвестпрограммы, на которые денег не хватает. Но они должны отдать часть прибыли государству. Например, «Россети» заплатят дивиденды. Потом они придут к этому же государству и попросят деньги на свои стройки, например из Фонда национального благосостояния.
— Решение об отклонении от 25 процентов чистой прибыли на выплату дивидендов по итогам 2012 года принималось обоснованно, после долгих обсуждений с каждой госкомпанией. При этом Росимущество руководствовалось анализом их отчетности и спецификой бизнеса. К примеру, если «Первый канал» заплатит пять процентов чистой прибыли — это один случай, если РЖД ничего на заплатит — другой, «Газпром», отдающий 25 процентов, — третий. Сегодня лишь единичные госкомпании не платят дивиденды — это огромное достижение. И это результат нашей работы.
— Помимо дивидендов есть масса других вопросов, которые должно регулировать Росимущество в подконтрольных ему компаниях. Да и самих компаний много, больше двух тысяч. Это огромная масса, как ими эффективно управлять?
— Для этого Росимущество в последние годы создает в России институт профессиональных директоров. Агентство целенаправленно заменяет госслужащих — членов советов директоров госкомпаний на профессиональных директоров. Если в 2011-м корпоративном году на стандартный совет директоров приходилось 2,4 профессионального директора, то в 2012-м корпоративном году эта цифра увеличилась и составила 2,9. То есть три из пяти членов совета директоров российской госкомпании — профессиональные директора, а не госслужащие. К 2015 году мы планируем формировать все советы директоров только из профессионалов, за некоторым исключением. Например, профессиональные директора не могут полностью составлять совет директоров, если при этом необходим доступ к гостайне или общество включено в прогнозный план приватизации. В последнем случае мы стараемся оставлять два места за госслужащими: одно за федеральным органом исполнительной власти и одно — за Росимуществом или Минэкономразвития.
— Где же вы берете профессиональных директоров в таких количествах?
— Это кандидаты, зарегистрированные на межведомственном портале Росимущества. Всего на этом интернет-ресурсе более 13 000 заявок. Главная мотивация для многих кандидатов не вознаграждение, а опыт. Для Росимущества это инструмент повышения уровня корпоративной практики в госкомпаниях и в стране.
Росимущество много общается с иностранными организациями, такими как ОЭСР, а также с инвесторами, и последние говорят, что в России происходит прорыв на фронте корпоративного управления — это мотивирует и нас, и профессиональных директоров. У нас уже заметно вырос уровень управляемости госкомпаний. Например, большинство компаний утвердило стратегии исходя из критериев и рекомендаций, направленных Росимуществом. При советах директоров созданы специализированные комитеты, например по аудиту, по кадрам и вознаграждениям. Такие комитеты ведут к повышению эффективности работы советов директоров и росту прозрачности компаний в целом.
Нанимается ревизор
— После создания института профессиональных директоров Росимущество будет формировать и профессиональные ревизионные комиссии?
— Да, мы как акционер считаем, что это ресурс, который надо использовать. Пока преждевременно приводить какие-то цифры, но тенденция однозначно направлена на вывод госслужащих и из ревкомиссий. Первая цель — замена хотя бы одного госслужащего в ревизионной комиссии на независимого эксперта, этим мы уже можем усилить ее роль. В заявках на участие в ревкомиссиях есть очень сильные кандидаты с международными сертификатами, опытом работы в аудиторских компаниях, бухгалтерской сфере или экономике, люди, способные читать отчетность и проводить финансовую экспертизу.
— Зачем вам еще и независимая ревкомиссия?
— В первую очередь это контроль за соблюдением правильного ведения бухгалтерской и финансовой отчетности, подтверждение годовой отчетности. Мы также можем проводить через ревизионные комиссии внеплановые проверки.
— Обычно в головных компаниях с отчетностью тишь да гладь, а все некрасивые вещи происходят в их «дочках» и «внучках», где государство не может ни членов советов директоров поставить, ни ревизионную комиссию сформировать.
— Но ревизионная комиссия может запрашивать всю информацию, на основании которой формируется в том числе консолидированная отчетность. Для Росимущества ревкомиссия — очень важный рычаг. Комитет по аудиту или служба внутреннего аудита, подчиняющаяся менеджменту госкомпании, не обладает тем функционалом и теми компетенциями, которые имеет ревизионная комиссия.
— Отчетность крупных российских госкомпаний заверяют аудиторы «большой четверки» с мировым именем. На это аудиторское заключение работают целые институты. Разве может с ними сравняться один независимый член ревкомисии?
— Есть внешний, а есть внутренний взгляд. Аудиторы и ревизионная комиссия — абсолютно разные механизмы контроля, разные инструменты. Аудиторы — это замечательно, тем более «большая четверка». Но акционерам аудиторские компании не подчиняются: аудиторская компания — это инструмент менеджмента. Ревизионная комиссия — инструмент акционера. Соответственно, дать указание аудиторской компании проверить сомнительные расхождения мы не вправе. Зато ревизионной комиссии — можем.
Директора лишат неприкосновенности
— Тем не менее в дееспособность даже профессиональных директоров и профессиональных ревкомиссий верится с трудом: ведь они не могут выбрать руководителя госкомпании.
— Профессиональные директора неоднократно отмечали, что совет директоров не участвует в отборе генеральных директоров госкомпаний. На основании этих замечаний мы приняли решение, что необходимо по аналогии с профессиональными директорами создать комиссию по отбору генеральных директоров в госкомпании, не включенные в спецперечень правительства РФ. В сентябре 2013 года механизм заработал. В итоге в комиссиях по отбору генеральных директоров госкомпаний участвуют члены совета директоров, представители органов исполнительной власти и отраслевых управлений Росимущества. Главное — это решение принимается коллегиально. Перед тем как принять любое решение, комиссия рассматривает огромный массив информации. Если за несколько лет работы директора динамика финансовых результатов стабильная или положительная, комиссия принимает положительное решение, в противном случае начинает детально анализировать ситуацию.
— По идее, это несложно: в последнее время советы директоров при поддержке Росимущества сами разрабатывают параметры, которым должны соответствовать общества, — ключевые показатели эффективности (KPI). Если показатели выполнены — все нормально.
— Действительно, мы пытаемся внедрить систему KPI и уже обсудили ее с менеджментом крупнейших госкомпаний и направили предложения в правительство РФ. Но это очень сложная система показателей, повышающая открытость госкомпаний. Мы планируем применять в компаниях такие показатели, как размер дивидендов, норма доходности капитала, EBITDA, а также динамика значений. Благодаря внедрению системы KPI мы поможем повысить эффективность и, как следствие, капитализацию российских госкомпаний. При этом показатель капитализации госкомпаний заложен в поручении президента, которое он дал по итогам Санкт-Петербургского международного экономического форума, отдельно указав капитализацию одним из ключевых показателей эффективности.
— Возвращаясь к вопросу о гендиректоре: представим, что с прибылью компании и KPI у него все хорошо — но, например, не все хорошо с закупками. Совет директоров это видит, но ничего не может сделать.