Продолжая приводить примеры, более близкие к сегодняшнему дню, удивительным (для нашей практики) было решение премьер-министра Японии вслед за руководителем энергокорпорации отказаться от зарплаты до тех пор, пока не исправится ситуация на «Фукусиме-1». У нас обычно наказывают подчиненных, не так ли?
Кстати, в Японии разрыв между самыми высокооплачиваемыми и низкооплачиваемыми категориями наемных работников значительно меньше, чем на Западе. Это показывает, насколько далеко готов идти менеджмент систем в деле сохранения своего главного капитала – людей.
Согласны ли работники с тем, что при повышении производительности труда некоторые участки работы будут освобождаться, например при автоматизации или компьютеризации рабочих мест, и им нужно переобучаться для освоения новых? Согласен ли менеджмент возиться с работниками, оставшимися не у дел, переобучать их, планировать новые рабочие места, вместо того чтобы брать молодых и рвущихся в бой сотрудников?
Снова в таком жестком вопросе первый порыв – дать отрицательный ответ. И вполне справедливо. Его можно даже обосновать трудовым кодексом, который основан на функциях и обязанностях принимаемого по найму работника и на барьерах различного рода при их изменении. Совершенно понятно, что положительный ответ на стратегический вопрос не может быть ни формальным, ни директивным. Здесь может идти речь только о добровольной договоренности менеджмента и сотрудников.
Почему этот вызов так принципиален? Предположим, мы начнем улучшать систему и в результате высвободится время у одного из сотрудников, а работу, которую выполняли раньше пять человек, теперь могут выполнить четверо. Что будет с пятым? А что, если фрезеровщик научится сварке и сможет делать две эти операции последовательно, в результате чего не нужно будет держать двоих работников? И т. д. и т. п. Когда это станет возможным? Правильно, только тогда, когда еще до самых первых улучшений станут понятны правила игры, состоящие в положительном ответе на вопрос в начале данного подраздела.
Иначе вдруг окажется, что люди «тупят». На все призывы фиксировать сбои и другие нежелательные явления, ломать голову в поиске причин, объединяясь в группы, брать на себя ответственность и загружать себя непривычной работой, будет реакция обратного типа. Вместо продвижения вперед – придумывание причин, почему это невозможно сделать, почему некогда этим заниматься, почему непонятно, как это делать, и много-много других, как теперь в народе говорят, «отмазок».
Кто должен первым дать положительный ответ на свою часть заданного вопроса: менеджмент или сотрудники? Вопрос скорее риторический. Конечно, менеджмент. Ведь правила, а значит, систему формирует менеджмент.
А как узнать, что ответят сотрудники? У кого спрашивать? И можно ли вообще верить ответам, которые будут даны на заданный менеджментом вопрос? Конечно, нет. Так как, чтобы получить его, им нужно ответить еще на массу вопросов типа рассмотренного в предыдущем пункте. Другими словами, предстоит определенная работа, доказывающая не на словах, а на деле искренность вашего (как руководителя) ответа на менеджерскую часть вопроса. Тогда люди поймут, что такое поведение приведет их к процветанию в виде качественного рабочего места. Не в смысле функции, а как предсказуемому, стабильному и дающему развиваться виду деятельности на этом предприятии или в организации.
Готов ли менеджмент отказаться от управления по целям (МВО) как основного принципа менеджмента? От принципа продвижения по карьерной лестнице в зависимости от достигнутых (численных) результатов?
Почему встает такой вопрос? В разделе 2 первой части мы говорили, что результаты предопределены системой. Постановка недостижимых целей заведомо обречена на неудачу, а более скромная цель не позволяет добиваться лучших результатов. Это первое.
Второе. Декомпозиция целей подразумевает, что каждая из подсистем, для которой проводится декомпозиция основной цели, не зависит от других. Но это не так. Поэтому такое целеполагание приводит к конфликту направлений и, значит, к конфликтам подразделений, отвечающих за выполнение этих целей.
И последнее. Когда мы говорили о вариабельности как неотъемлемом свойстве системы, то подчеркивали, что доказательством достижения цели не может служить один-единственный результат. И следует понимать, что он не случаен. А для этого нужно доказательство воспроизводимости. Там, где есть достаточное количество данных (или их в принципе можно собрать), используют контрольную карту Шухарта. Мы не имеем возможности здесь подробнее останавливаться на этом, однако отметим, что смысл понятия результата меняется. Можно говорить лишь о попадании в интервал значений результатов, который обеспечивается системой.
Так что же, цели бессмысленны? Конечно, нет. Цели необходимы, чтобы понимать, каких показателей нужно достичь для эффективного развития. Но достижение самих показателей – не требование, а лишь индикатор того, насколько нам удалось изменить к лучшему систему. Таким образом, опережающими показателями являются показатели улучшения системы.
Готов ли менеджмент отказаться от фрагментарности в начале преобразований, а именно – от соблазна проводить их в одном конкретном месте (участке, подразделении) или по одному (так называемому пилотному) конкретному проекту?
Понятно стремление учиться «на кошечках», ведь риск при этом минимизируется. Все бы хорошо. Но мы опять забываем, что имеем дело с целостной системой. Берем ли мы фрагмент, связанный с одним подразделением, или только пилотный проект, всегда наталкиваемся на одно большое НО. Оно в том, что, как и в организме человека, экспериментировать на отдельном органе без риска для здоровья невозможно. В медицине известен такой метод лечения, воздействующий на всю систему целиком, как гомеопатия. Что-то подобное содержит и настоящий принцип. Попробуем разобраться с этим.
Какие негативные явления мы получаем, создавая фрагментированную ситуацию? Их три:
1. Вы никогда не будете уверены в том, что причина только в данном фрагменте системы. А значит, может не хватить компетенций, чтобы понять ее. Тем более устранить это негативное явление в будущем;
2. Сотрудники, находящиеся в экспериментальном фрагменте, чувствуют себя людьми второго сорта. Ведь только им достается эта дополнительная работа (а почему, чем они хуже своих коллег?);
3. Коллеги не находящиеся в экспериментальном фрагменте, будут ощущать свою «неполноценность» или дефицит доверия и не будут сотрудничать с теми, где проводится эксперимент. Таким образом, происходит разобщение, что прямо противоположно смыслу улучшения системы.