Тут же стал вопрос, кто сменит меня на посту директора «Натива». Я предпочитал кандидатуру Роберта Зингера, даровитого, обладающего незаурядными организаторскими способностями. Честного, достаточно гибкого в контактах с людьми и организациями, умеющего завязывать хорошие контакты и связи, обладавшего большим опытом не только в армии, бывшего начальником одного из управлений «Натива». Он был ответственным за всю область пропаганды и образования в «Нативе», с душой относился к евреям, в отличие от Цви Магена, который всегда сторонился евреев и работы с ними. У Зингера был хороший опыт работы в Соединенных Штатах, и у него установились отличные отношения и с американским еврейством. Но он стремился все выше и, устав ждать, еще до моей отставки подал заявку и выиграл конкурс на пост директора Всемирного ОРТа, и практически был недоступен для должности в тот момент.
Я позвонил Щаранскому и спросил, хочет ли он, чтобы Нетаньяху назначил на должность руководителя «Натива» того, кого ему порекомендует Либерман. Либерман уже в короткий срок создал свою партию, которая конкурировала с партией Щаранского. Было ясно, что Щаранский был не готов уступить ему. Он спросил меня, кого, как я считаю, можно назначить. Я ответил, что в создавшейся ситуации, когда необходимо решать немедленно, нет выбора и лучше назначить Цви Магена, посла Израиля в Москве, который был работником «Натива». Щаранский позвонил Нетаньяху, который, как обычно, нервничал от напряжения и под давлением Щаранского назначил Ц. Магена руководителем «Натива». Но тем временем он должен был продолжать оставаться на своей должности в Москве, пока не будет назначен другой посол вместо него. В выборах 1999 года сменился глава правительства, и Цви Маген вступил в должность директора «Натива» уже под руководством нового премьер-министра Эхуда Барака.
С Цви Магеном я познакомился, когда он еще служил в звании подполковника в военной разведке Армии обороны Израиля. Он родился в Черновцах и приехал в Израиль ребенком в начале шестидесятых годов, но у него был хороший русский язык. Профессиональную службу он провел в Управлении военной разведки. Он относился к той категории офицеров, к которым у меня не было особого уважения. Он был типичным штабным офицером, проведшим всю свою службу при тех или иных штабах, ни разу «не понюхав пороха», не служа ни в боевых, ни в полевых частях. Хотя он был интеллигентным парнем, с хорошим мышлением, у него были и отрицательные качества, свойственные штабным офицерам. У многих офицеров подобного типа нормы мысли и поведения были выработаны у письменного стола, среди интриг, придворных игр, преданности и измен и тому подобного. У него был один серьезный недостаток, еще больший, чем его трусость, – он был совершенно чужд еврейским проблемам. И, что еще хуже, он все время пытался увильнуть от еврейских тем и от контактов с евреями. Он, однако, хорошо функционировал в рамках, которые я определил для него, и «Натив» обязан ему многим, но время от времени его «штабные» свойства характера пересиливали. Но я всегда находил способ не дать им повлиять. Когда Министерство иностранных дел Израиля отчаянно искало кандидатов на посты послов в государствах бывшего Советского Союза, мне стало известно, что Ц. Маген подал свою кандидатуру, не оповестив меня и не попросив разрешения. Это было не принято на государственной службе, а особенно в нашей системе. В другой организации, если бы кто-то допустил подобное, начальник вызвал бы его и уволил на месте, а потом сообщил в Министерство иностранных дел о несогласии на его назначение. У меня было к этому другое отношение. Я знал, что Министерство иностранных дел «полностью на мели» с точки зрения подходящих работников для службы в бывшем СССР. При всех его недостатках, Маген по своим профессиональным качествам, знаниям и пониманию ситуации был на несколько голов выше любого реального кандидата из работников МИДа на пост посла в бывшем Советском Союзе. Когда из МИДа спросили меня о моем мнении, я ответил, что если это его желание и если он подходит им, то у меня нет возражений. Я сознавал, что, как некоторые евреи в нееврейской среде стараются показать, что их еврейство не влияет на них, как тот нью-йоркский полицейский, который позволял себе относиться к евреям более сурово, чем его нееврейские коллеги, будучи работником «Натива», Цви Маген постарается быть «святее папы». Я знал, что нашим работникам будет нелегко работать там, где он будет послом. Но я полагался на его трусость и нежелание входить в конфликты вообще, а со мной тем более. Я предполагал, что смогу справиться с его любыми трюками, если он попытается помешать, как некоторые работники МИДа. На его должностях посла в Москве и в Киеве он пытался осторожно, чтобы я не знал, ограничить действия наших работников. Я получал информацию о его совещаниях с работниками МИДа в посольствах, где он пытался обсуждать с ними, что и как делать с работниками «Натива» и как ограничить их действия. Мне это не мешало, я справлялся с подобными помехами. Более того, когда посольство Израиля в России более года оставалось без посла и положение становилось все хуже и хуже, я надавил на Щаранского, чтобы тот поговорил с Нетаньяху о назначении Ц. Магена послом, и так оно и случилось. Ц. Маген был переведен с поста посла в Киеве на пост посла в Москве, где и оставался до назначения главой «Натива».
Его назначение главой «Натива» было в моих глазах наименьшим злом. Альтернатива, при которой какой-либо приближенный Либермана или Нетаньяху будет назначен на этот пост, мне виделась намного худшей. Поскольку я хорошо знал Либермана, ход его мысли и его методы управления, я считал это просто катастрофой. В деятельности Ц. Магена на посту главы «Натива» не было хороших неожиданностей. Он был трусоват по своей природе, боясь не только отстаивать свое мнение, но и вообще иметь его, до того как будет ясно мнение начальства. Из-за тех же недостатков он, как правило, пытался избежать малейшей ответственности. Он не умел выдержать давление, и поэтому организация пришла к 2007 году почти без полномочий, с мизерным бюджетом и почти без работников, обладающих профессиональным опытом. Деятельность и существование организации превратились в чистую формальность, потеряв престиж не только среди евреев России, но и в глазах российских властей и в самом государстве Израиль. Организация практически вышла из подчинения премьер-министров, которые не проявляли к ней никакого интереса, и рабочие встречи между ними и главой «Натива» практически прекратились. Я вспоминаю рекомендации генерал-майора И. Хофи в его отчете: «Ни генеральный директор канцелярии премьер-министра и ни один чиновник не будет стоять между главой «Натива» и премьер-министром».
В периоды Ариэля Шарона и Эхуда Ольмерта как глав правительств «Натив» быстро деградировал в структуру, лишенную смысла и полномочий, потерявшую какое-либо значение. Подчинение «Натива» Либерману вряд ли улучшит ситуацию. Ведь это был Либерман, который определил более десяти лет назад: «До 31 декабря 1998 года необходимо закрыть «Натив». Все личные и политические проблемы Либермана отразятся на «Нативе». Когда Либерман покинул правительство Ольмерта, «Натив», в еще более худшем состоянии, был снова возвращен под ответственность секретаря правительства. Что же касается рекомендации Либермана от 1997 года, когда он был генеральным директором канцелярии премьер-министра, закрыть «Натив», то, когда я спросил об этом Нетаньяху, он удивился и сказал: «Что вдруг? Это не мое мнение, и я вообще не имел такого намерения». Нетаньяху тогда отменил странное заключение Либермана о закрытии «Натива» к 31 декабря 1998 года. Либерман был единственным в израильском руководстве, кто предлагал закрыть «Натив», и единственным, кто практически попытался это сделать. После всего этого отдать организацию под его ответственность?! Почему Либерман хотел закрыть «Натив» десять лет назад и почему он захотел, чтобы сейчас «Натив» подчинялся ему? Это уже другая история. Таковы методы принятия решений в Израиле, и таковы принимающие эти решения, на грани между личными капризами и государственной безответственностью.
62
В 1996 году я подготовил анализ с оценкой положения, в котором написал, что если размеры выезда в Израиль и эмиграции евреев с территории бывшего Советского Союза будут продолжаться в таком же темпе, то к 2000 году количество выезжающих в Израиль снизится до менее чем 20 000 в год, то есть выезд евреев из постсоветского пространства перестанет иметь стратегическое значение для страны. И в создавшейся тогда ситуации вряд ли будет необходимость в существовании «Натива», по крайней мере в той форме, в которой он существует. В результате этого моего вывода на меня набросились, в том числе и некоторые работники «Натива», что это я своими руками рублю сук, на котором и сижу. Я ответил, что делать нечего, это правда, и таковы те цифры, которые и будут, согласно моим предположениям, и я не имею права не предоставить их руководству. Так и произошло. Размеры выезда в Израиль из постсоветского пространства резко упали, и сегодня они менее 10 000 в год. Другими словами, одна из основ «Натива» – наличие стратегического ресурса государства Израиль – перестала существовать. В 1997–1998 годах основная проблема, которая стояла перед «Нативом», – неустойчивость и неопределенность ситуации на постсоветском пространстве, и прежде всего в России, тоже уже отсутствует.