Решить проблему утраты престижа гораздо сложнее, и сделать это можно только неявно. Прежде всего, я вообще никогда не упоминал ни первоначальное требование продавца в размере £500 000 (не говоря уже о £700 000), ни любые другие цифры, которые он озвучивал на пути к сумме в £450 000.
Совершенно бессмысленное занятие для переговорщика – хотя я наблюдаю такое очень часто – насмехаться над изменением позиции человека или критиковать его за первоначальную «оторванность от реальности». Это только создает проблему «утраты престижа» или усугубляет ее. Однако я считал возможным сказать нашим оппонентам, что мы предлагаем заплатить им «более чем достаточно» в сравнении с другими ресторанными сетями только по той причине, что они прекрасно вели торговлю, создали очень хорошую внутреннюю обстановку, а также из-за статуса Steaks R Us. Я также отметил, что все это служит свидетельством той большой работы, которую они проделали, чтобы сделать предложение о покупке их ресторанов столь привлекательным.
Это довольно упрощенный пример сделки с низкой стоимостью, однако он дает представление о том, что происходит в процессе подготовки к переговорам. Конечно же, такая оценка силы приблизительна и субъективна. Она не может быть абсолютно точной по определению. Однако лучше сделать ее самому, чем прибегать к помощи пресловутого «черного ящика». В этом случае «непрозрачный» ящик типа того, который предлагает Аткинсон, может принести гораздо больше пользы.
Споры, которые вызывает этот метод, очень эффективны, так как позволяют не только оценить баланс силы до переговоров, но и понять, как он может изменяться в ходе переговорного процесса в результате предпринимаемых вами тактических действий. Я обнаружил, что, как только переговорщики заполняют таблицу, такую как табл. 4.4, они обретают способность успешно противостоять любому искушению «пересчитать» или заново оценить цифры ради получения желаемого результата.
Не может быть и речи о том, чтобы каким-то образом «подгонять» цифры первых результатов, включенных в табл. 4.4. Первое полученное соотношение – это единственное, с чем вы должны работать. «Ошибки» в оценках пунктов таблицы лучше исправлять с помощью тактических действий, а не обработки цифр. Вы можете подправить цифры после того, как что-то предпримете, при условии, что ваши действия привели к повышению оценок потерь от отказа от предложения и понизили оценки потерь от его принятия. Все остальное было бы ребячеством – действуя подобным образом, вы только обманываете сами себя!
Завершение этапа торга
Уловки, используемые при завершении торга, относятся к категории приемов давления. Вы все ближе к заключению соглашения, и на горизонте уже вырисовывается окончательный вариант сделки. В такой ситуации осторожное давление со стороны переговорщика, использующего манипулятивные уловки, может позволить ему поживиться за ваш счет. Практика показывает, что это наиболее опасное время в переговорном процессе, так как вы испытываете эйфорию от перспективы заключения сделки, уже готовы отправиться домой, и эйфория тем сильнее, чем сложнее были переговоры и чем больше времени и сил они отняли.
«Нерешительный» покупатель
Дополнительных уступок от оппонента можно добиться с помощью приема «дрожащее перо», или ««нерешительный» покупатель». Он строится на том, что в какой-то момент ваше желание достичь соглашения преобладает над рассудительностью, и вы не замечаете того, что делает другой переговорщик. Заключение сделки уже близко, ваш оппонент держит в руках авторучку, склоняется над контрактом, а затем неожиданно кладет ее на стол и произносит: «Мне все-таки не нравится параграф 12, о чем я уже говорил. Он делает меня уязвимым для скачков цен. Если бы вы согласились предусмотреть этот момент в контракте, то я мог бы подписать его прямо сейчас, и мы бы покончили с этим делом». Если вы отчаянно хотите получить его подпись, а уступка вполне приемлема (будь требование чуть выше, вашей эйфории пришел бы конец), то, скорее всего, вы пойдете ему навстречу, лишь бы он снова взял ручку и поднес ее к странице. И если вы это сделаете, то вполне вероятно, что ваш оппонент попытается воспользоваться приемом «“нерешительный” покупатель» еще раз, чтобы заставить вас пойти в своих уступках еще дальше.
Существует более откровенный вариант данной уловки, который называется «Да, но…». В этом случае другая сторона напрямую заявляет вам, что на пути к совершению сделки стоит то или иное незначительное препятствие. Общение с переговорщиком, использующим прием «да, но…», может вывести из себя кого угодно. Не успеете вы решить проблему с одним «но», как тут же возникает следующее. Однако винить в этом надо только себя самого.
Если вы следуете принципу обусловленности и обсуждаете пакет предложений – «ничто не может быть решено окончательно до тех пор, пока все не будет согласовано», – то можете настаивать на том, что все оставшиеся «мелкие проблемы» должны быть выявлены до того, как вы будете рассматривать хотя бы одну из них. У вас также есть возможность настаивать на том, чтобы новые вопросы обсуждались, только если они учтены в уже имеющемся у вас пакете. В ином случае вам придется пересмотреть его заново, чтобы внести изменения в другие пункты, предложенные вами в качестве основы для принятия решения. Это поставит человека, использующего прием «да, но…», в неловкое (для него) положение, так как для получения от вас уступок ему придется самому совершать шаги вам навстречу вместо того, чтобы получить их даром. Соответственно, выявляйте все оговорки вашего оппонента и никогда не рассматривайте их по отдельности, так как вторая сторона может придумывать их бесконечно, пока будет чувствовать вашу готовность идти ей навстречу.
«Теперь или никогда»
Использование приема «теперь или никогда» обычно предваряется уловками, в которых фигурируют приближающиеся крайние сроки. Их применение становится более открытым, когда возникает вероятность зайти в тупик по каким-то вопросам. Тупиковая ситуация по всем вопросам превращает призыв решать «теперь или никогда» в ультиматум, что снижает эффективность этого приема. Лучших результатов можно добиться при помощи тонкой уловки «естественного» завершения переговоров, особенно если существование крайних сроков, хотя и ложных, выглядит достаточно убедительно.
Совершенно очевидно, что целью приема «теперь или никогда» является оказание давления на оппонента. Прием срабатывает в тех случаях, когда вы соглашаетесь с тем, что у вас очень мало времени на то, чтобы ответить «да» на представленное вам предложение. И хотя вас не устраивают его отдельные аспекты, вы больше беспокоитесь по поводу того, что затягивание поиска лучших условий может поставить под удар заключение сделки в случае, если вы не уложитесь в сроки, навязанные второй стороной. Заявления о крайних сроках всегда вызывают подозрения. Некоторые из них выглядят серьезно, большинство – сомнительно. Очень трудно заранее понять, с чем вы имеете дело. Если вы приходите к выводу, что крайние сроки придуманы, и это действительно так, то все замечательно. Если же вы ошибаетесь, то остаетесь без сделки.