Подобная технология, построенная на штриховых кодах, распространилась практически на все сферы, где происходила оплата либо товаров, либо услуг.
Чтобы лучше понять эти технологии, я, Б. С. Алешин и главный инженер С.И. Могилевчик по приглашению фирмы «Дассо Электроник» выехали во Францию. Это было дочернее предприятие знаменитой авиационной фирмы «Дассо». В свое время она была образована сыном Марселя Дассо - Сержем Дассо и специализировалась на авионике боевых самолетов. В порядке конверсии «Дассо Электроник» уже несколько лет занималась технологиями кодообразующей документации. Они выпускали электронные кассовые аппараты, принтеры для авиационных билетов с магнитной полосой, связное оборудование для компьютерных сетей. Мы вели с ними переговоры о возможной покупке лицензии на принтер для печати авиабилетов. Их магнитная полоса по сути выполняла ту же функцию, что и бирка со штрихкодом. Здесь кодировались сведения о каждом пассажире и его багаже. Пропуская билет через специальный считыватель, эти данные вводили в компьютерную систему аэропорта. Как и в случае со штриховым кодированием товара, это позволяло войти необходимой информации в единую базу данных, реализованную в компьютерной системе. В России в начале 90-х годов тоже стала создаваться новая компьютерная система управления перевозками на воздушном транспорте и бронирования билетов «Сирена-3».
Эта система была аналогом системы «Сейбр» - одной из крупнейших в мире информационных систем, созданной американской авиационной фирмой «Америкен Эрлайнз». С целью закупки необходимого оборудования для создания программного обеспечения и инсталляции системы «Сейбр» в системе «Сирена-3» был выделен американским Эксимбанком под гарантии Внешэкономбанка России кредит в 130 млн долларов. В этой системе и предполагалось использовать принтеры для печати авиационных билетов. Наш институт участвовал в программе создания системы «Сирена-3», а я, по просьбе министра транспорта Ефимова, был избран председателем Совета директоров международной акционерной технической компании с тем же названием - МТК «Сирена-3». Акционерами компании кроме основных российских авиаперевозчиков были американские фирмы IBM и «Америкен Эрлайнз». Итак, мы предполагали выпускать эти принтеры вместе с фирмой «Дассо Электроник». Вначале мы взяли на себя выпуск механических деталей принтера, а впоследствии должны были освоить также выпуск электронных плат и полную сборку.
С фирмой было подписано соответствующее рамочное соглашение. Опытное производство института осваивало выпуск механических деталей почти три года, хотя ничего сложного в технологии не было. Дело в том, что французы требовали полной идентичности технологических процессов. Поскольку у нас не было автоматических фрезерных и зуборезных станков, размеры изготавливаемых деталей, хотя и укладывались в поле допуска, но «гуляли» внутри этого поля. С инженерной точки зрения этот разброс размеров в пределах допуска никакого значения не имеет, но французы потребовали закупить то же автоматическое оборудование, которое использовалось и у них. После этого разброс размеров стал идентичным. Другой пример: по чертежам специальной обработки некоторых поверхностей деталей не требовалось. Мы и поставили детали в соответствии с чертежами, но французы потребовали полировки деталей для приобретения товарного вида. И таких примеров было много. Наконец, они объявили, что детали, изготовленные в ГосНИИАС и в производстве «Дассо Электроник», полностью идентичны. После этого французы свернули механическое производство у себя и стали заказывать только у нас детали для всех принтеров, которые выпускала фирма. Мы стали получать регулярные заказы на миллион долларов в год.
Поэтому, когда у нас говорят, что России надо быстрее входить в мировую экономику, упускают из виду сложность такого вхождения. Этот процесс надо осваивать не «сверху», а «снизу», находить взаимный экономический интерес и, отталкиваясь от него, адаптироваться к требованиям производства той или иной продукции. Мы это сделать смогли… К сожалению, позже «Дассо» потеряла рынок и объем заказов у нас упал, но школу мы прошли хорошую.
Французы устраивали нам и необычные проверки. В частности, они дали нашему институту задание изготовить источник питания для банкоматов, устанавливаемых на улицах. При этом выдвинули фантастически жесткие требования к этому источнику по температурам, влажности, нагрузкам, ресурсу и т. д. И передали нам его электрическую схему, в которую специально заложили в одном месте неверное решение. Причем инженер с фирмы «Дассо», который вел проект, типичный такой Тартарен из Тараскона, очень живой и веселый господин Гоше, заключил с Алешиным пари на ящик шампанского, что мы не сможем сделать этот источник. Наши специалисты очень быстро нашли «закладку», внесли нужные исправления, и схема заработала. А «закладка» действительно оказалась очень хитрой, потому что изделие, изготовленное с ней, какое-то время действовало как положено, а потом «вырубалось».
Сделали мы источник, привезли во Францию, там его специалисты «Дассо» включили и сели в предвкушении того, как он сейчас выключится и можно будет посылать русских за ящиком шампанского. Проходит час, два, сутки - все работает. Господин Гоше только развел руками:
– Да, ребята, не ожидал.
И поехал за шампанским.
Я привожу эти примеры, чтобы показать, как, находясь за «железным занавесом», мы иногда создавали изделия, которые превосходили западные аналоги. В то же время, когда этот «занавес» рухнул, мы начали понимать, где, в чем и как проигрываем западным производителям. При этом мы насчитали немало негативных сторон в работе их военно-промышленного комплекса. Если на Западе отлично отлажен менеджмент, то система технических разработок, руководства их ходом оставляет желать лучшего. У них нет школ, сложившихся коллективов, которые из года в год работают над какой-то одной темой. Если сегодня, допустим, подписывается контракт по разработке какого-то изделия, то под его выполнение создается некий коллектив. Контракт кончается - коллектив распадается… Поэтому «текучка» кадров, особенно в среде инженерно-технического персонала, очень большая, что, конечно же, идет в ущерб делу.
Мне много приходилось общаться с президентами различных зарубежных фирм, и, как правило, все они - очень интересные люди, прошедшие большую жизненную и профессиональную школу, умеющие с блеском управлять крупнейшими коллективами. К сожалению, у нас подготовка менеджеров высокого уровня велась, да и сейчас ведется, не лучшим образом. В настоящее время экономика вышла за рамки национальных границ, фирмы становятся международными и ценность высококлассных управляющих будет лишь возрастать. Как бы мы и здесь не проиграли Западу…
Россия ведь не может игнорировать мировую тенденцию к экономической интеграции. Либо мы должны будем противопоставить ей что-то свое, либо присоединиться к ней.
Кстати, подобную кооперацию мы организовали и с американской фирмой «Коллинз», выпуская электронные блоки «Тикас» - приемоответчики системы предупреждения о столкновении воздушных судов.
Почему же такой научно-исследовательский институт, как ГосНИИАС, взялся за производство приборов для западных фирм? Кроме того, что это позволяло платить необходимую зарплату нашим сотрудникам, мы получили представление и об особенностях западного производства. Наряду с освоением инженерных технологий в области программирования, отладки и комплексирования сложных технических систем, мы освоили и тонкости производства. Это была хорошая школа для института, стремящегося интегрироваться в мировую рыночную экономику.
Итак, мы приехали в Париж на фирму «Дассо Электроник», чтобы детально разобраться с производством и особенностями менеджмента на рынке информационных технологий. Хозяева показали все технологические процессы и производство не только своей фирмы, но и свозили нас на ряд фирм-смежников, находящихся в разных местах Франции. Так мы воочию увидели современный процесс производства и организацию его на Западе, которая в корне отличался от нашей. Если посмотреть, как организовано производство на авиационном приборном заводе, например, в Уфе или Чебоксарах, то можно увидеть комплекс цехов и участков с различными технологиями. Там, как правило, есть механический цех с токарными, фрезерными участками, участок штамповки, термичка, малярка, цеха изготовления печатных плат, набивки печатных плат электронными компонентами. На некоторых заводах есть цеха точного литья, сварки, электроэрозионной обработки и т. д., то есть наш завод построен по принципу: завозится первичное сырье, а выходит готовый продукт.
Во Франции, так же, как и во всей объединенной Европе, США и Японии, все организовано по-иному. Существуют достаточно крупные фирмы, выпускающие готовый продукт. Названия их у всех на слуху. Но эти фирмы по существу ведут только общий дизайн, сборку готового продукта, продажу его и послепродажное обслуживание. Именно так и была организована фирма «Дассо Электроник».