– Отлично, отлично, – отозвался преподаватель с обычной для себя улыбкой. – Вспомните старые парадигмы: Земля плоская, Солнце вращается вокруг Земли, спасение заслужит тот, кто будет вести себя добродетельно, женщины не должны иметь права голоса, чернокожие принадлежат к низшей расе, народами должны править монархи, футбольные бутсы не должны быть белого цвета, длинные волосы и серьги могут носить только женщины – надеюсь, идея вам понятна. Новые идеи и способы действий часто встречают противодействие, им наклеивают ярлыки еретических, дьявольских, коммунистических. Борьба со старыми парадигмами отнимает очень много сил. Однако мир меняется так быстро, что если мы не будем ставить под сомнение свои убеждения и парадигмы, то рискуем увязнуть – а то и утонуть.
– Мне кажется, именно поэтому тенденция к постоянному совершенствованию набрала сегодня такие темпы, – предположила тренер. – Если организация не подвергает пересмотру свои принципы и способы работы, конкуренты и весь мир быстро ее обходят. Однако перемены даются людям с таким большим трудом. Как вы думаете, Симеон, почему?
Преподаватель ответил почти не задумываясь:
– Перемены выталкивают нас из зоны комфорта и заставляют действовать по-иному, а это трудно. Пересмотр наших убеждений требует изменения нашей позиции, а это всегда связано с неудобствами. Вместо того чтобы надрываться и терпеть дискомфорт, многие предпочитают навсегда оставаться в привычных норках.
– Норка, – с усмешкой заметила директор школы, – это все равно что гроб с выбитыми торцами.
– Постоянные усовершенствования, – продолжила тренер, – жизненно необходимы как людям, так и организациям, потому что ничто в жизни не остается неизменным. По законам природы любой организм или живет и растет, или умирает и разлагается.
– Почти все соглашаются с идеей постоянного совершенствования, – добавил преподаватель, – но, по определению, совершенствование невозможно без изменения. Поэтому те храбрецы, которые бросают вызов всему старому и отжившему, двигают вперед прогресс и прокладывают дорогу остальным.
– Джордж Бернард Шоу, – снова подала голос директор школы, – однажды сказал, что благоразумный человек подстраивается под окружающий мир, а неблагоразумный упорно пытается подстроить мир под себя; следовательно, весь прогресс держится на неблагоразумных людях.
– Я часто говорю своим девочкам, – добавила тренер баскетболисток, – что быть ведущей собакой в упряжке лучше по трем причинам. Во-первых, ты будешь бежать по свежему снегу, во-вторых, первым увидишь новые пейзажи, и в-третьих, тебе не придется все время смотреть на кучу задниц впереди тебя!
– Спасибо, Крис, такого я еще не слышал, – усмехнулся преподаватель.
Он подошел к доске и записал примеры старых и новых парадигм, а потом предложил группе устроить мозговой штурм.
СТАРАЯ ПАРАДИГМА
Непобедимость Соединенных Штатов
Централизованное управление
Япония = некачественные товары
Менеджмент
Я считаю…
Авось не сломается…
Труд
Избегай и бойся перемен
Сойдет и так
НОВАЯ ПАРАДИГМА
Глобальная конкуренция
Децентрализованное управление
Япония = высококачественные товары
Лидерство
Причина и следствие
Постоянное совершенствование
Сотрудничество
Перемены неизбежны
Никаких дефектов
– Конечно, – продолжил Симеон, – у нас остались старые парадигмы управления организациями, которые требуют пересмотра, поскольку мы вступаем в новое тысячелетие. Подобно той маленькой девочке, мы тащим старый багаж и устаревшие организационные парадигмы в новый и постоянно меняющийся мир. Какие из парадигм управления организациями, на ваш взгляд, доминируют сегодня?
Сержант, как обычно, отреагировал первым.
– Пирамидальная структура менеджмента. Инициатива сверху. Делай, как я сказал. Если мне понадобится твое мнение, я его тебе сообщу. Соблюдение золотого правила «У кого золото, тот и устанавливает правила».
– Мне кажется, ты назвал все самые главные, Грег, – подвела итог директор школы. – И самое печальное заключается в том, что ситуация, похоже, не меняется. Многие из нас надеялись, что наши новые лидеры – представители беби-бумеров[4] и поколения X – поведут дела по-другому и, возможно, лучше нас, но, похоже, они пошли по стопам своих предшественников.
Симеон медленно подошел к доске и сказал:
– Давайте поговорим о парадигме пирамидального стиля управления и о том, как она завоевала такую популярность в нашей стране.
Он начертил большой треугольник и разделил его на пять частей.
– Наш пирамидальный стиль управления сверху вниз – это очень старая концепция, заимствованная у эпохи войн и монархий. В армии, например, на самом верху стоит генерал, на следующем уровне – полковники, под ними – капитаны, еще ниже – лейтенанты, затем сержанты и… угадайте, кто в самом низу?
– Бойцы! – отчеканил Грег. – Солдаты на передовой часто называют себя бойцами и чертовски гордятся этим!
– Спасибо, Грег. А кто находится ближе всего к врагу? – продолжил Симеон. – Генерал или бойцы Грега?
– Разумеется, бойцы, – отозвалась тренер.
Преподаватель принялся вписывать над военными званиями названия руководящих должностей в компании.
– Давайте шагнем еще дальше и перенесем эту военную модель на территорию сегодняшних организаций. В генеральскую ячейку поместим исполнительного директора, вице-президентов приравняем к полковникам, руководителей среднего звена – к капитанам и лейтенантам, а мастеров и бригадиров – к сержантам. А теперь угадайте, кто окажется на самом нижнем уровне такой организации?
– Работяги, – хором произнесли трое из нас.
– Работяг больше нет, – поправил нас пастор. – Теперь мы живем в просвещенном обществе и называем их сотрудниками!
– Спасибо, Ли, – улыбнулся преподаватель. – А теперь скажите, где на этой схеме место клиента? Кто находится ближе к клиенту – исполнительный директор или люди, которые выполняют работу и создают добавочную стоимость? Надеюсь, ответ вам ясен?
Я предложил свой вариант:
– Мой куратор часто напоминал мне, что из всех работников нашего завода ближе всего к клиенту находятся люди, укладывающие стекло в ящики. То есть, несмотря на то что я могу быть лично знаком с клиентами и даже иногда приглашать их на обед, клиента все равно больше всего волнует то, что он увидит внутри ящика, после того как снимет крышку. А последними, чьи руки касаются этого стекла, являются рабочие цеха готовой продукции. Вот поэтому, на мой взгляд, они и находятся ближе всего к клиенту.
– Да, я слышала, как высшие руководители жалуются, что на вершине пирамиды чувствуют себя очень одиноко. Но они остаются в одиночестве потому, что все остальные заняты – они дело делают! – выпалила Тереза.
– И поэтому у вас получается модель, которая выглядит примерно таким образом, – подвел итог Симеон и, повернувшись спиной к доске, спросил: – А теперь скажите, годится ли эта модель, или парадигма, для управления сегодняшними организациями?
– Одно могу сказать точно: этот способ гарантирует получение результата! – ответил сержант, но в его голосе проскользнули оборонительные нотки. – Старые добрые Штаты сумели многим надрать задницу, используя этот стиль, – и ни разу не было никаких осечек.
– Да, – задумчиво произнес пастор, – за последнее столетие наша страна одержала много великих побед. Поэтому нам кажется вполне естественным, что победители возвращаются домой в полной уверенности, что такой властный, вертикальный, основанный на беспрекословном выполнении приказов стиль управления является именно тем способом, который гарантирует выполнение поставленных задач. Многие из вернувшихся считают, что это самый лучший и, возможно, единственный стиль управления коммерческими предприятиями, спортивными командами, церквями, семьями и другими невоенными организациями.
– Неудивительно, что армейская модель доказала свою эффективность во время войн, – согласился преподаватель, утвердительно кивнув головой. – Я свободный человек, и готов благодарить эту модель за то, что сегодня могу стоять здесь, перед вами.
Но меня беспокоит то, что мы могли уподобиться упомянутой мною маленькой забитой девочке и необдуманно перенести модель, которая превосходно проявила себя, когда нам нужно было защищать свои дома и детей, в тот мир, где она может оказаться не такой эффективной. Хорошо ли служит нам сегодня эта модель, или существует какой-нибудь лучший способ?