Читать интересную книгу Служение – истинная сущность лидерства - Джеймс Хантер

К своему удивлению, я захотел высказаться, поэтому добавил:

– Все рабочие на нашем заводе хотят получать по двадцать долларов в час. Но если мы станем платить всем по двадцать долларов в час, то, скорее всего, уже через пару месяцев вылетим в трубу, потому что наши конкуренты смогут производить стекло намного дешевле. В результате мы сделаем то, чего хотят работники, но не сделаем того, что им нужно, не обеспечим долгосрочную занятость.

– Да, – поддержал меня сержант. – Так же поступают политики, которые принимают судьбоносные решения, основываясь на результатах последних опросов общественного мнения. Мне кажется, они дают людям то, чего все хотят, но очень сомневаюсь, что это именно то, что всем нужно.

– Но как провести четкое различие между потребностями и желаниями? – спросила медсестра.

– Желание, – объяснил преподаватель, – это простое стремление, не учитывающее физических или психологических последствий. В отличие от него потребность – это насущное физическое или психологическое требование улучшить качество жизни человека.

– По-моему, это слишком общее определение, – выразила сомнение Ким. – В конце концов, все люди разные, и отсюда естественно следует, что у всех разные потребности. Хотя, конечно, должны существовать определенные универсальные потребности, такие как потребность в уважении.

– Хорошо подмечено, Ким, – вмешался я. – Мой сын, Джонмладший, очень упрямый мальчик, а дочь, Сара, покладистая девочка. У них явно разные потребности, поэтому для их удовлетворения приходится применять разные методы родительского воспитания. То же самое происходит у меня на работе. У какого-нибудь новичка совсем другой набор потребностей, чем у работника с двадцатилетним стажем, который знает свое дело так хорошо, что я и представить не могу. У разных людей разные потребности, поэтому, на мой взгляд, от лидера всегда требуется гибкость.

– Если роль лидера состоит в том, чтобы выявлять и удовлетворять насущные потребности людей, – подчеркнул преподаватель, – тогда мы должны постоянно спрашивать себя: «Каковы потребности людей, которых я веду за собой?» Попробуйте составить список потребностей тех, для кого вы являетесь лидером дома, в церкви, в школе или в любом другом месте. А если задача определения потребностей окажется слишком трудной, тогда просто спросите себя: «Какие потребности есть у меня самого?» Уверен, это поможет вам сдвинуться с места.

Первым слово взял Грег:

– Заводскому работяге, который водит погрузчик, нужны надежная машина, необходимые инструменты, квалификация, материалы, хорошая зарплата и гарантия безопасности. Помоему, для полного счастья вполне достаточно.

– Очень хорошо для начала, Грег, – отозвался пастор. – Ты перечислил все физические потребности. Но помни, что у работяги есть еще и психологические потребности, которые тоже нужно удовлетворять. А какие это потребности?

Медсестра, которая показалась мне самой сообразительной в группе, встала, подошла к доске и нарисовала еще одну пирамиду.

– Не могу поверить, что я это делаю, но все же выполню пожелание Симеона, который просил высказываться, когда у нас возникает такое желание, – начала она.

– Метишь в любимчики к Симеону? – ехидно спросил я.

– Прекрати, Джон! Мне и так тяжело, – отозвалась она с милой улыбкой. – В колледже психолог рассказывала нам об Абрахаме Маслоу и его иерархии человеческих потребностей.

Помнится, у него таких уровней было пять. На самом нижнем располагались еда, вода и жилище, на втором – безопасность и так далее.

Медсестра повернулась спиной к доске и перешла к выводам.

– Насколько я помню, первыми должны быть удовлетворены потребности низшего уровня, после чего мотиваторами становятся потребности следующих уровней. Поэтому, если рассматривать низший уровень, то хорошая зарплата и льготы вполне могут обеспечить удовлетворение потребностей в еде, воде и жилище. На втором уровне располагается потребность в безопасности и уверенности в завтрашнем дне, которая в условиях производства может означать хорошую охрану труда, а также то, что Симеон назвал установкой границ и правил. Это, в свою очередь, обеспечит стабильность и предсказуемость – которые, по словам Маслоу, абсолютно необходимы для удовлетворения потребности в безопасности. Маслоу не был сторонником разрешительного стиля воспитания детей.

– Продолжай в том же духе, Ким! – подбодрила ее Тереза. – У тебя отлично получается!

Ким продолжила, широко улыбаясь, а ее нервозность исчезла.

– Когда и эти потребности оказываются удовлетворенными, мотиваторами становятся потребности в причастности и в любви. Насколько я помню, сюда входит потребность быть частью команды, в которой царят здоровые дружеские отношения. После того как удовлетворяются эти потребности, мотиватором становится самооценка, куда входит потребность в признании, уважении, воодушевлении, статусе, поощрении и так далее.

– Вот, оказывается, почему ты стараешься казаться такой умной, – попробовал поддразнить Ким сержант.

– Всегда и во всем, – улыбнулась медсестра. – После удовлетворения этих потребностей очередь доходит до самоактуализации, которой пытались дать определение многие знаменитые психологи. Лично я понимаю потребность в самоактуализации как стремление добиться самого лучшего результата из всех, которых ты можешь или способен добиться. Не каждый способен стать президентом компании, Человеком года или героем школьного Зала славы. Но каждый может максимально реализовать свои способности работника, игрока или ученика. И если я правильно поняла Симеона, лидер должен подталкивать и вдохновлять людей на достижение самых высоких результатов, которых они способны добиться. Боюсь, работяга на погрузчике вряд ли когда-нибудь станет президентом компании, но мы можем его воодушевить и помочь стать самым лучшим водителем, каким он только способен стать.

– Стань тем, кем ты можешь стать, – звучит знакомо, не так ли, Грегги, мальчик мой? – язвительно заметил пастор. – Разве не так поют в рекламных роликах, от которых мы все с ума сходим?

Поскольку на этом занятия закончились, мы покинули свои места и вышли из аудитории, обсуждая то, о чем говорили на занятии.

Глава третья

Модель

А кто хочет между вами быть бо́льшим, да будет вам слугою; и кто хочет между вами быть первым, да будет вам рабом.

Иисус Христос

Когда во вторник я появился в часовне, в самом начале шестого, преподаватель уже сидел там и ждал меня.

– Доброе утро, Джон, – энергично поздоровался Симеон.

– Прошу прощения, опоздал, – ответил я, все еще не стряхнув с себя остатки сна. – Вы замечательно выглядите. Во сколько вы обычно встаете утром?

– Без пятнадцати четыре каждый день, кроме воскресенья. Это дает мне немного времени, чтобы собраться с мыслями перед первой службой.

– Для меня это слишком рано, – сказал я, отрицательно покачав головой.

– А теперь скажи мне, Джон, что еще нового ты узнал?

– Даже не знаю, Симеон. Постоянно ловлю себя на том, что меня очень сильно раздражает Грег, и это мешает мне сосредоточиться. Он встречает в штыки любую новую мысль. Думаю, это следствие армейской муштры. Почему вы не поставите его на место или просто не попросите уехать, почему вы позволяете ему срывать занятия?

– Я молю Господа, чтобы Он присылал мне побольше людей типа Грега.

– Вы в самом деле хотите видеть на своих занятиях таких типов? – недоверчиво спросил я.

– Еще как! Мой первый наставник в мире бизнеса как-то преподал мне незабываемый урок на тему необходимости противного мнения. В бытность мою молодым вице-президентом металлопрокатной компании я был ярым приверженцем теории Y[5] и считал, что лучший стиль лидерства – это «взяться за руки и веселиться». Двое из остальных вице-президентов – как сейчас помню их имена, Джей и Кенни – питали такое же пристрастие к теории Х[6] и считали, что люди ленивы и бесчестны, поэтому заставить их работать можно только палкой.

– Вроде Грега?

– Я не знаю, какую позицию занимает Грег, но точно знаю, что вещи не всегда оказываются такими, какими выглядят. Нет ничего хуже скоропалительных суждений. Кроме того, Грега нет с нами, и он не может себя защитить, а я всегда стараюсь не говорить ничего плохого об отсутствующих.

– Мне тоже не помешало бы завести такую привычку, – кивнул я.

– Я пробовал, и много раз безуспешно, жить по принципу «Никогда не обращайся с другими людьми иначе, чем ты хотел бы, чтобы они обращались с тобой». Не думаю, что нам хочется, чтобы люди обсуждали нас за нашими спинами. Ведь правда, Джон?

– Полностью согласен, Симеон.

– Вернемся к Джею и Кенни. На закрытых совещаниях вицепрезидентов я имел обыкновение устраивать жестокие сражения всякий раз, когда обсуждались вопросы, касавшиеся положения персонала. Эти двое всегда настаивали на ужесточении внутренней политики компании, а я всегда выступал в защиту более демократического и открытого стиля руководства. Я был убежден, что Джей и Кенни со своим пещерным отношением способны пустить компанию на дно. В то же самое время Джей и Кенни всегда считали меня тайным коммунистом, мечтающим разорить компанию. Мой босс, Билл, президент компании и мой близкий друг, терпеливо выслушивал эти жестокие баталии, иногда принимая их сторону, а иногда мою.