«Нужно ли позволять поставщику, – спрашивает Шеридан, – получать приемлемую прибыль?» Ответ «да» означает, что вы не думаете о последствиях того, что говорите. Понятие «приемлемый» носит субъективный характер и может интерпретироваться по-разному, поэтому оно позволяет продавцам, работающим в тех фирмах, где его используют в качестве философии закупок, «спокойно дышать» при заключении сделок с закупщиками. Шеридан ловко переворачивает вопрос с ног на голову и спрашивает: «Почему продавцы должны когда-либо продавать с убытком?»{250} И, главное, если они продают с убытком, кого это касается, кроме самого продавца?
Стремление продавца продать свой товар по любой цене очевидно (не забывайте, что Шеридан сам работал продавцом промышленной продукции). На одни и те же товары существуют разные цены для разных закупщиков. Если продавец может продать что-то одному закупщику по более высокой цене, чем другому, он может продавать это другим закупщикам по более низкой цене. Это приводит к дотированию продаж для одного клиента за счет другого. Убытки от продажи вам компенсируются прибыльными продажами вашему менее решительному сопернику, что, согласно Шеридану, хорошо для конкурентного давления в вашем секторе.
Правило о том, что объем стоит соответствующей скидки, может подтолкнуть продавца к назначению цены на уровне «максимальной себестоимости», так как это позволяет компании продолжать работу производственной линии даже в случае неполного возмещения издержек при крупномасштабных продажах. Если это так, то почему бы закупщику не использовать в собственных интересах предлагаемую ему возможность? Продавец может поступать таким образом, чтобы «заранее купить» возможность будущей работы с клиентом (в ответ на использование закупщиком уловки «продавай дешевле – станешь знаменит») или из-за проблем с притоком наличности и давления со стороны кредиторов.
Соответственно, есть множество причин, по которым продавцы соглашаются продавать свой товар по ценам ниже прейскурантных и даже ниже себестоимости. Но почему это должно волновать покупателя? А потому что обанкротившийся поставщик – это дорогостоящая проблема для закупщика, оказавшегося на полпути между дешевой сделкой и запасами получаемых по ней товаров на складе получателя. Шеридан утверждает, что «размер прибыли продавца не имеет непосредственного значения для успешного переговорщика, занимающегося закупками»{251}. Вы можете быть уверены в том, что большинство продавцов поможет вам избежать убыточных контрактов – они так же, как вы, осознают последствия банкротства и у них всегда есть возможность уклониться от предлагаемой вами сделки и средств, которые вы используете для ее обеспечения. Для Шеридана «мораль ясна»:
«…занимающегося закупками переговорщика, который при заключении каждой сделки беспокоится о формировании взаимовыгодной позиции, скорее всего, будет постоянно опережать переговорщик, который полон решимости добиться наилучшего результата без – что очень важно – ущерба качеству и угрозы невыполнения контракта»{252}.
Считается, что продавцы – и «в этом нет ничего плохого» – представляют цены, превышающие те, на которые они готовы согласиться. Их первоначальные цены выше, чем окончательные, как и должно быть. Что с этим можно сделать? «Если последовательная, агрессивная, основанная на конкуренции переговорная атака не проводится в каждом случае, то ни один переговорщик, занимающийся закупками, не может быть уверен в заключении самой лучшей сделки»{253}. Это в равной степени относится как к одноразовым, так и к многократным сделкам с одним и тем же поставщиком. Конечно, при заключении одноразовой сделки уровень агрессивности может быть гораздо выше, потому что многократные заказы сигнализируют продавцу о том, что его переговорная позиция сильнее. Это означает, что долгосрочные сделки выравнивают баланс силы и смягчают попытки закупщика оспорить цены.
Шеридан призывает критиков агрессивной позиции, занимаемой закупщиками, помнить о том, что он выступает в защиту «постоянного давления с максимальной силой, какую позволяют обстоятельства», и допускает, что «условия могут быть самыми разными – от крайне благоприятных до очень сложных»{254}. Шеридан признает, что из-за того, что продавцы завышают цены и ослабляют спецификации для создания пространства для переговоров, или из-за того, что закупщики сбивают цены и ужесточают спецификации, чтобы разрушить то, что создает продавец, может начаться «гонка вооружений». Тем не менее использование агрессивного стиля поведения – это не пустая трата времени, так как это позволяет закупщику оказывать конкурентное давление на продавца, даже «если конкуренция незначительна или вообще отсутствует» и несмотря на то, что «у него на руках младшие карты». Обратите внимание на эту метафору, которая явно указывает на то, что речь идет о переговорщике, использующем манипулятивные уловки.
Агрессивный закупщик использует в своей работе один из четырех способов проведения закупок:
1. Закрытые предложения для определения наиболее низкой цены;
2. Давление на самые низкие цены для обнаружения еще более низкой цены;
3. Прессинг по Карассу («Я знаю: вы может предложить мне кое-что получше»);
4. Вовлечение продавцов в конкурентную борьбу между собой.
Шеридан рекомендует четвертый способ. Он работает следующим образом: закупщик не удовлетворяет ни одну из тех заявок на заключение контракта о поставках, которые он предложил подать разным компаниям, и спокойно сидит в ожидании, когда начнут звонить продавцы, чтобы узнать судьбу своих предложений. Подождав какое-то время, он звонит одному из тех, кто не наводил справок. Закупщик не раскрывает информацию о том, насколько продавец далек от минимального предложения цены, так как это положит начало переговорам между закупщиком и продавцом с последующей попыткой найти компромисс между его ценой и самой низкой ценой закупщика. Закупщик также ничего не говорит о том, какие компании участвуют в борьбе за его контракт. Он только повторяет каждому претенденту, что между предлагаемыми ими ценами существует значительный разрыв и что «извините, но имена конкурентов являются коммерческой тайной».
Некоторые поставщики быстро выбывают из борьбы (и правильно делают), а цены тех, кто еще продолжает сражаться, падают, и иногда очень заметно. Поставщики соревнуются друг с другом, не зная, кто является их противником. Для того чтобы остаться в игре, они должны идти вам навстречу.