Характеристики эффективных команд
Д. Каценбач и Д. Смит выделяют следующие характеристики эффективных команд:
• Команды являются основными единицами эффективности для большинства организаций. Они объединяют навыки, опыт и интуицию нескольких человек.
• Работа в команде относится ко всей организации так же, как к конкретной команде. Она подразумевает наличие «набора ценностей, которые поощряют людей выслушивать чужую точку зрения и реагировать на нее, стоять на позициях сотрудничества, доверять, если не доказано обратное, поддерживать тех, кто в этом нуждается, и признавать интересы и успехи других».
• Команды создаются и действуют ради решения сложных задач.
• Команды превосходят работников, действующих в одиночку или в больших организационных объединениях, особенно когда решение задачи требует сложных навыков, умения оценивать и опыта.
• Команды обладают гибкостью и реагируют на изменяющиеся события и требования. Они могут приспосабливать свой подход к новой информации и задачам быстрее, точнее и эффективнее, чем работники, захваченные сетью больших организационных объединений.
• Высокоэффективные команды тратят много времени и усилий ради исследования, формирования и согласования целей – общих и индивидуальных. Они характеризуются глубоким чувством приверженности своему росту и успеху.
Недееспособные команды
Только что приведенное описание несколько идеализированно. Команды не всегда работают так. Они могут быть неспособны эффективно функционировать в следующих случаях:
• Атмосфера может быть напряженной и слишком формальной.
• Либо слишком много ни к чему не приводящих дискуссий, либо они подавляются доминантными членами команды.
• Члены команды на самом деле не понимают, что они делают, достижения каких целей, и исполнения каких норм от них ожидают.
• Люди не слушают друг друга.
• Постоянно происходят разногласия, и они часто связаны с личностями и различиями во мнениях, а не с обоснованным обсуждением альтернативных точек зрения.
• В принятии решений участвуют не все члены группы.
• Есть основания для открытых личных нападок или скрытой личной враждебности.
• Люди не чувствуют свободы для выражения своего мнения.
• Отдельные члены команды выходят из игры или им позволено это сделать, предоставляя другим выполнять работу за них.
• Члены группы действуют недостаточно гибко – люди склонны использовать ограниченный набор навыков или конкретных задач, а универсальные навыки проявляются мало.
• Лидер команды доминирует; больше внимания уделяется тому, кто берет в свои руки управление, а не тому, кто выполняет работу.
• Команда руководствуется своими собственными нормами и стандартами, которые могут не согласовываться с нормами и стандартами организации.
Роли в команде
Белбин (1981) выделил следующие типы ролей, которые играют члены команды:
• председатель , который руководит деятельностью команды;
• разработчик , который точно определяет методы, которые команда должна использовать в работе;
• организатор , который переводит предложения в практические рабочие процедуры;
• « фабрика идей » – тот, кто создает идеи и стратегии;
• исследователь , который изучает доступность внешних ресурсов, идей и разработок;
• оценщик , анализирующий проблемы и оценивающий идеи;
• исполнитель , который обеспечивает членам команды поддержку, улучшает коммуникации в команде и способствует развитию командного духа;
• « доводящий дело до конца » – тот, кто сохраняет в команде ощущение сроков.
Другую классификацию ролей разработали Маргерисон и Р. Макканн (1986 ) . Они выделяют восемь ролей:
• докладчик-консультант : собирает информацию и выражает ее в легкодоступной форме;
• творец-новатор : любит выдумывать новые идеи и способы работы;
• исследователь-промоутер : подхватывает идеи и доносит их до других;
• эксперт-разработчик : берет идеи и заставляет их работать на практике;
• двигатель-организатор : добивается выполнения работы, акцентируя цели, конечные сроки и требования бюджета;
• доводчик-производитель : устанавливает планы и стандарты системы, гарантирующие достижение результатов;
• контролер-инспектор : интересуется деталями и придерживается правил и инструкций;
• наблюдатель-защитник : обеспечивает руководство и помощь по соблюдению стандартов.
Согласно Маргерисону и Р. Макканну, для создания уравновешенной команды необходимо, чтобы каждый ее член выбрал одну из этих восьми ролей.
ЛИДЕРСТВО, ВЛАСТЬ, ПОЛИТИКА И КОНФЛИКТЫ
Основное, что влияет на функционирование организации, – это лидерство, власть, политика и конфликты.
Лидерство
Лидерство можно определить как способность добиваться от других того, чтобы они добровольно изменили свое поведение. Функция лидеров команд – с помощью группы выполнить задачу, поставленную перед ними. Поэтому лидеры и их группы зависят друг от друга.
У лидеров две основные обязанности. Во-первых, они должны выполнить задачу. Во-вторых, они должны сохранить эффективные взаимоотношения с группой и с ее отдельными членами – эффективные в том смысле, что они приводят к выполнению задачи. Как указывал Д. Адейр (1973), выполняя эти обязанности, лидеры должны удовлетворять следующие потребности:
1. Потребности задачи . Группа существует для того, чтобы достичь общей цели или выполнить задачу. Обязанность лидера – гарантировать, что цель достижима. В противном случае он потеряет доверие группы и результатом будет фрустрация, разочарование, критика и, возможно, окончательный распад группы.
2. Потребности группы в поддержке . Чтобы достичь общих целей, членам группы необходимо держаться вместе. Работа лидера состоит в том, чтобы поднять и поддерживать командный дух и мораль.
3. Потребности отдельных людей . У людей есть свои собственные потребности, которые они надеются удовлетворить в работе. Задача лидера – понять эти потребности, чтобы при необходимости иметь возможность привести их в соответствие с потребностями и задачами группы.
Эти три потребности взаимосвязаны. Действия лидеров в одной сфере влияют на две другие; таким образом, успешное выполнение задачи возможно при условии, что члены группы держатся вместе, и они мотивированы вкладывать все свои силы в работу. Действия, направленные на удовлетворение групповых или индивидуальных потребностей, должны быть связаны с потребностями общей задачи, стоящей перед группой. Невозможно рассматривать отдельных людей в изоляции от группы или рассматривать группу, не касаясь людей, входящих в нее. Если какая-то потребность игнорируется, будет страдать и другая – и лидер будет менее успешен.