Читать интересную книгу Стартап. Настольная книга основателя - Стив Бланк

Вот что должны обязательно обсуждать основатели и совет директоров:

Возможны ли какие-либо потенциальные разительные перемены в бизнес-модели, которые могут оказать существенное влияние на перспективы развития компании?

Что насчет зарубежных рынков? Открывают ли они возможность для роста?

Как компания может выгодно использовать свой скромный успех? У нее создан достаточно прочный и креативный бренд, чтобы запустить другие продукты, связанные и не связанные с садоводством. Сперва она может начать с «EZWeeder» и «EZhoe», а затем перейти к «EZgrass» или «EZflowers», чтобы максимально использовать свой бренд, репутацию и отношения с каналом для более быстрого масштабирования компании вширь.

Может ли компания запустить продукты, не связанные с садоводством, например, добавив «EZcooker», «EZcleaner» или «EZcleanup»? Вне зависимости от новых продуктов ей придется вложить немало средств в разработки и серьезно потратиться на маркетинг (в особенности, если речь идет о продуктах, не связанных с садоводством) без гарантий успеха. (Ей предстоит сформулировать целый ряд новых гипотез.)

Если только компания не инвестирует в разработку нового продукта, этот бизнес больше походит на хобби, нежели на масштабируемый бизнес.

Оставьте эти и другие мысли для последнего шага на данном этапе, обсуждения, необходим ли разворот или можно переходить к следующему этапу. Далее взгляните на вторую из трех бизнес-моделей для программного обеспечения, продающегося через интернет- и мобильные каналы.

Важнейшие показатели: пример 2 Генератор отчетов, продаваемый через интернет- и мобильные каналы

Давайте взглянем на табл. 12.2, где представлен еще один тридцатидолларовый продукт — скачиваемое программное обеспечение XpensePro software, которое продается только через онлайн-каналы.

Несколько сведений о гипотетической компании, учитываемых в приведенных выше показателях:

Гипотетическая компания продает XpensePro только как приложение, загружаемое непосредственно с ее веб-сайта или из онлайн-магазинов приложений. Как и в предыдущем примере, в перечисленных выше показателях учитывались следующие сведения.

Затраты на разработку продукта высоки поначалу, а потом снижаются.

Дополнительные расходы на каждую следующую единицу продукции равняются практически нулю, поскольку продукт скачивается из Интернета.

Значительного масштабирования прибыли не происходит, поскольку рынок относится к типу «ресегментирование/ниша». Но годовой доход увеличивается в достаточной степени, чтобы обещать успех.

Этот венчурный бизнес располагает $300 000. Больше денег будет трудно получить.

Какие показатели важны?

Пять показателей имеют значение в представленной таблице.

Доход поступает из трех каналов:

прямой доход от продаж в Интернете, чистые затраты на приобретение;

прямые доходы от продаж через мобильные сервисы после вычета комиссий за рекомендации;

доход от онлайн-магазинов приложений за вычетом расходов на маркетинг и комиссий партнерам в канале.

Денежные средства, полученные или затраченные в течение периода.

Средства, оставшиеся на конец квартала.

Поскольку компания оперирует в трех отдельных каналах, каждый из которых функционирует по-своему, понадобится семнадцать различных величин, чтобы вывести перечисленные выше пять показателей. Совету директоров необходимо сосредоточиться на пяти показателях, а не на семнадцати цифрах. Если один из каналов неисправен или вышел за рамки бюджета, проработайте составляющие элементы этой величины: продажа количества единиц продукта, валовой прямой доход, себестоимость реализованной продукции, стоимость покупателей и чистый доход от канала.

Спускаясь вниз по левой колонке таблицы, мы будем ближе знакомиться с возникновением каждого показателя и его источником.

Интернет-продажи

Прямые продажи в Интернете: сколько веб-приложений загружается с сайта компании. Покупатели редко совершают несколько покупок в течение года.

Валовая выручка: умножьте количество единиц товара (пункт 1) на среднюю стоимость продажи в размере $30.

(За вычетом) расходы на приобретение потребителей: расходы на совершение сделки в Интернете. В среднем $6 тратится на AdWords, стимулирование потребителей, электронную почту и прочее для приобретения одного покупателя. Умножьте $6 на количество проданных единиц (пункт 1).

Общая чистая выручка от продаж в Интернете: вычтите показатели расходов на приобретение покупателей (пункт 3) из показателей выручки от продаж в Интернете (пункт 2).

Прямые продажи продукции через мобильные сервисы: мало кто из покупателей находит и скачивает мобильную версию приложения с сайта компании (большинство находит приложения в специализированных онлайн-магазинах). Рассчитайте квартальные продажи продукта, используя процесс, описанный в примере с EZ Gardеner.

На первый взгляд это отличный бизнес.

Чистая выручка от продаж через мобильные сервисы: умножьте число мобильных единиц, проданных непосредственно покупателям (пункт 5), на $30, среднюю стоимость продажи.

(За вычетом) комиссия за рекомендации: гипотеза об отношениях с покупателями указывает, что треть прямых продаж (преимущественно через мобильные сервисы) компании обеспечены довольными покупателями, поощряемыми стимулом в размере $4. Сложите прямые продажи в Интернете (пункт 1) и прямые продажи через мобильные сервисы (пункт 5) и умножьте на $4.

Чистая общая выручка от продаж через мобильный канал: сколько денег поступает в банк от этого канала? Умножьте число единиц (пункт 5) на доход от единиц (пункт 6) и вычтите поощрения за рекомендации (пункт 7), чтобы найти ответ.

Продажи через онлайн-магазин (единицы): подсчитайте количество единиц, используя метод канала, описанный в примере с продажей EZ Gardеner.

Выручка от продаж через канал: умножьте количество проданных посредством канала единиц (пункт 9) на розничную стоимость в $30.

(За вычетом) комиссии рынку/онлайн-магазину в размере 30%: за каждое скачивание компании придется заплатить онлайн-магазину комиссию в размере 30%, или $9. Умножьте количество проданных единиц (пункт 9) на $9 и вычтите полученную сумму из выручки от канала (пункт 10).

Общая выручка от онлайн-магазина: вычтите вознаграждение онлайн-магазина (пункт 11) из дохода от канала (пункт 10), чтобы узнать сумму, которая поступит на банковский счет компании от продаж в онлайн-магазине.

Совокупная чистая выручка от всех каналов: сложите три цифры дохода — пункт 4 (прямой доход от продаж в Интернете), пункт 8 (прямой доход от продаж через мобильные сервисы) и пункт 12 (чистый доход от канала), — чтобы получить чистые продажи компании.

(За вычетом) продукт/затраты на разработку продукта: во что обходится производство продукта? Подсчитайте текущие расходы на разработку продукта, добавьте сюда оплату за скачивания и пропускную способность. Речь не идет о материальной стоимости непосредственно самого продукта.

(За вычетом) текущие операционные расходы: подсчитайте расходы повседневного функционирования компании, как указано в примере 1, строка 9.

Скорость «прожигания» средств: мы выручили или потеряли деньги в этом квартале? Сколько? Следуйте указаниям по подсчету «сгоревших» денежных средств, приведенным в табл. 1, строка 10.

Оставшиеся денежные средства: следуйте указаниям из табл. 1, строка 11.

Если бы это были ваши показатели, что нужно было бы сделать основателю?

На первый взгляд это отличный бизнес. Компания планирует генерировать положительный денежный поток в размере $746 000 в первый год этапа расширения клиентской базы и увеличить эту сумму примерно втрое за второй год. Но может ли бизнес с доходом в $2,5 млн после четырех лет функционирования удовлетворить инвесторов и основателей? Это не нам решать, и цифры ничего не говорят о том, потратит ли компания $500 000 и один год или $5 млн и пять лет, чтобы подойти к началу таблицы, поэтому результаты нельзя ни критиковать, ни превозносить.

Создается впечатление, что очередное собрание совета директоров во что бы то ни стало должно взять последнюю версию бизнес-модели и найти радикальные возможности для роста. Компания тратит не так уж много денег на разработку продукта и персонал (эти цифры достаточно стабильны) и превращается в «дойную корову» задолго до того, как ее можно выпускать на пастбище.

В конце концов, почти любая компания, которая может привлечь за год около 100 000 новых покупателей, должна пытаться либо добавить к этому показателю за год или два еще один ноль, либо хотя бы удвоить его за второй год. Планы компании на второй год на первый взгляд кажутся непритязательными, несмотря на удвоение выручки.