Повышение эффективности с помощью обучения. Руководитель коммерческой службы (ключевое подразделение фирмы, включающее в себя отделы продаж, маркетинга и развития) пошел по тому же пути, что и генеральный директор. По собственной инициативе, считая ТМ-тематику актуальной для своей службы, он предложил менеджерам среднего звена пройти ТМ-обучение на таких же, как и у топ-менеджеров, условиях добровольности и оплаты за свои деньги. "Отклик" здесь был несколько ниже (12 человек из 20), но мотивация обучаемых оказалась даже более высокой, чем у "топов". Поскольку обучение проходило по той же схеме, что и у топ-менеджеров, и началось всего лишь на неделю позже, автор имел возможность сравнивать работу двух групп и иногда вносить в работу элементы "соцсоревнования". Также было чрезвычайно полезно отслеживать и показывать группам "вертикальные" ТМ-связи: "Должен вас похвалить, ваш директор на топ-семинаре неделю назад говорил, что резко сократилось число отвлечений от подчиненных в виде телефонных звонков. Да, это ваша лекция нас так впечатлила. Правда, теперь мы к нему чаще в дверь заглядываем!" И наоборот, на семинаре для "топов" время от времени звучало, например: "Группа коммерческого директора на прошлой лекции просила передать свое удовлетворение — шеф стал реже дергать, указания от него исходят более планомерно".
"Личные" результаты обучения по группе средних менеджеров были аналогичны результатам у топов: "Даже не задумывался, что можно посмотреть на свою деятельность со стороны", "Чувствую себя гораздо спокойнее", "Теперь знаю, что у меня масса резервов времени", "Исчезла боязнь, появилось знание того, с какого борта подойти" и т. п.
"Корпоративные" результаты были несколько выше. В ходе обучения регулярно возникали ситуации, когда, например, два начальника отделов, рассказывая о результатах самостоятельной работы, говорили: "Мы под впечатлением обсуждения поглотителей времени на прошлом семинаре договорились между собой, что теперь…" — и дальше излагаются приемы, с помощью которых эти менеджеры решили повысить эффективность взаимодействия между своими подразделениями. В итоговых анкетах звучали, например, такие корпоративные результаты: "Структурировала рабочий день подчиненных на блоки и пытаюсь ежедневно планировать их работу так, чтобы она затрагивала больше блоков, т. е. была разнообразной и не "проваливались" направления в работе", "Народ перестал бегать с одной проблемой, теперь приходят сразу с комплексом задач, дел, просьб и пр.", "Уже пытался передать знания о "похитителях времени" своим подчиненным" и т. п. При этом все менеджеры отмечали, что ТМ-тема вызвала большой интерес и они намерены постепенно "расти" в ней и дальше с помощью публикаций сайта, отмеченных для себя на семинаре методов и т. п.
Повышение эффективности с помощью новых схем работы. По другому пути, не обучения, а чисто "корпоративных" преобразований, пошел руководитель отдела информационных технологий, которого мы упоминали как одного из первых энтузиастов ТМ-темы в компании. С помощью директора фирмы и консультанта он сформулировал ключевой для своего отдела "ТМ-показатель": на специальной табличке стал фиксировать, какие из дел выполнялись согласно плану, а какие возникали самопроизвольно и вызывали авралы. Выяснилось, что до 80 % задач были "авральными", причем их можно было бы избежать заблаговременными "планово-предупредительными" работами. Им была поставлена задача сделать соотношение обратным, т. е. 80 % плановых работ и 20 % "авральных".
Главные проблемы, которые этот руководитель решал в ходе проекта, в том числе с помощью участия в цикле ТМ-семинаров для топ-менеджеров, были связаны с передачей подчиненным своего видения требуемых преобразований в организации труда. Сначала это было сопряжено с достаточно большими трудностями (редко кто охотно отказывается от привычных схем работы, особенно если в улучшения нужно вкладывать время). Но полученная на семинарах аргументация, применение количественных показателей наподобие вышеописанного, оценка неэффективности в цифрах и фактах с помощью хронометража позволили донести до сотрудников мысль о необходимости преобразований. В результате руководитель IT-отдела так описал ТМ-достижения первого этапа работы:
• сотрудники "прониклись" идеей создания резервных копий информации и антивирусной профилактикой, в особенности в отдаленных филиалах, что раньше вызывало массу отрицательных эмоций. Поняли, что эти инвестиции времени сегодня избавляют от больших бед завтра. Составили график такого рода "планово-предупредительных" работ;
• составили базу данных по всем компьютерам; закупки техники стали осуществлять не в авральном порядке, а согласно плану. Заниматься закупками стал один человек, которого никто не дергает, как раньше, — все знают, когда и кому он привезет новую технику;
• четко распределили обязанности между собой, сотрудники других подразделений стали обращаться не "в IT-отдел", а к конкретному сотруднику, зная, что именно он отвечает за этот вопрос и быстрее всего им поможет.
Руководитель отмечает также, что время стало более "компактным", в тот же самый рабочий день вмещается больше, удается выделять время на задачи, которые раньше оставались "за кадром". Возникли новые проблемы и направления развития, которые раньше просто не осознавались, — например, проблема регламентации работы с бухгалтерскими программами, своевременного внесения изменений, непротиворечивости соответствующих инструкций и форм и т. д.
Важно отметить, что все это делалось силами самого подразделения. Внешний ресурс привлекался несколько раз в виде интеллектуальной помощи генерального директора (консультант сказал: "Вы теперь достаточно разбираетесь в хронометраже, чтобы помочь руководителю IT-отдела найти ответы на все его вопросы") в размере 10–20 минут свободного обсуждения. Кроме того, иногда давал советы и рекомендации консультант — в режиме краткого обмена репликами где-нибудь в коридоре, в перерыве семинара. Таким образом, выполнялся принцип, который автор считает ключевым и для личного, и для корпоративного тайм-менеджмента: в методах организации времени нужен "индивидуальный пошив", который лучше всего достигается при самостоятельной работе человека или фирмы над своей эффективностью, при минимальном внешнем вмешательстве. Помимо того что этот принцип позволяет заказчику выработать максимально эффективные именно для него ТМ-методы, он существенно экономит средства заказчика, поскольку 95 % преобразований осуществляется самими сотрудниками в рамках основного рабочего времени по собственному почину и без всякой дополнительной оплаты.