Самое интересное в работе патрона то, что меня перестали хвалить. Совсем. Если ко мне приходили в кабинет, то обязательно ругаться. Если меня спрашивали о чём-то, то это был уже конфликт, дошедший до точки кипения. Причём все мои подчинённые, клиенты и поставщики, сами мечтали получить от меня похвалу. Но хвалить их просто так я не мог.
Первое время я просто смеялся над тем, что у меня ничего не получается. На меня сваливался такой сумасшедший объём информации, что я часто ночевал на работе. Сотрудники в то время делились на три лагеря. Первые делали всё сами, ни о чём меня не спрашивая и сопротивляясь, когда я вмешивался. Вторые прибегали ко мне по каждому поводу, даже если им приходилось ждать в приёмной, и работа при этом стояла. Третьи были имитаторами бурной деятельности. Они ничего не делали, но делали вид, что всегда заняты.
В этот момент я мечтал нажать на паузу, чтобы со всем разобраться. Но стоило мне передохнуть, как за это время на меня сваливался двойной объём. Мне очень не хватало Всеволода Владимировича. Я помнил, как мне казалось, что он просто скучает на работе и делает всё в половину силы. Я не понимал, как у него всё получалось.
Но оказалось, что главным было потерпеть. За несколько месяцев ко мне пришёл опыт. Я уже знал, какие дела нужно делегировать. Я умел расставить приоритеты. Я научился решать рутинные вопросы намного быстрее. Я вдруг понял, чем я занимался до этого и откуда на меня столько всего свалилось. До меня дошло, почему я тонул в делах.
Первые свои дни в должности патрона я тушил пожары. Этим на руководящей должности можно заниматься бесконечно. Осознав, я поменял стратегию. Не обращая внимания на пожар, я разрабатывал комплексную систему управления, где пожары не допускались. Все конфликты решались до их возможного появления. Когда система была расписана на бумаге, я стал внедрять её шаг за шагом, не обращая внимания на догорающие остатки предыдущих пожаров.
Главные принципы системы были простыми. Во-первых, она была записана и утверждена. Во-вторых, в ней были только измеримые параметры, поддающиеся контролю. В-третьих, была разработана система обучения и сертификации сотрудников. В-четвёртых, были назначены конкретные люди, которые отвечали за контроль. За собой я оставил возможность контролировать основные параметры и проблемные места.
Когда я всё это сделал, я смог вздохнуть с облегчением. А когда это всё заработало, я вдруг вспомнил, что Всеволод Владимирович уже рассказывал мне об этом. Просто я не придавал этому значения. Я думал, что это просто нотации и поучения. Я, как и любой нормальный человек, хотел учиться на собственных ошибках. Меня всегда не оставляла надежду мысль, что я смогу изобрести нечто новое, имеющее право на жизнь. Но не получилось: я вернулся туда, откуда пришёл. До того, что мне объяснял Всеволод Владимирович, я дошёл сам.
Как говорится про книги: «Всё гениальное уже сказано, но так как никто не слушает, приходится повторять». Когда я стал обладателем работающей системы, я смог приступить к её настройке и усовершенствованию. Она уже не требовала столько ресурсов для своей работы, как на этапе внедрения.
Кстати, интересно было наблюдать за тем, как рядовые сотрудники принимают нововведения. Первое время я пытался внедрять разные инструкции, но натыкался на непонимание. Коллектив сначала делал вид, что понимает, что я хочу, но со временем переставал это делать. Все кивали головой, но делали по-прежнему. Это было совсем не весело.
Но потом я научился внедрять изменения в жизнь. Я заметил, что когда объясняешь менеджеру, что так делать нужно, потому что так надо мне, менеджер смотрит непонимающе. Но когда я вовлекал его в проблему и в разговоре приводил его самого к этому изменению, человек проявлял большую активность, так как идея принадлежала ему самому. Люди неохотно выполняют то, к чему их принуждают извне. И охотно стремятся к тому, что подверждено их собственной мотивацией изнутри.
Нужно было делать так, чтобы работник хотел то, что мне нужно, сам. Особенно хорошо приживались те нововведения, которые принимались большинством. Когда так делают все, то и себя заставить проще. Чувство толпы — очень мощная штука, так как оно заложено в генах. И в том числе поэтому приходилось показывать коллективу, что я и сам готов делать то, о чём говорю.
Это я замечал ещё тогда, когда был подростком. Те, у кого родители курят, тоже начинали курить раньше сверстников. Личный пример очень заразителен. Даже если папа всё время говорит о вреде курения, но курит сам, ребёнок всё понимает и правильно программируется. Кстати, давно замечаю, что дурной пример, более заразителен.
Именно поэтому в «Эдеме» был строжайший контроль. Все руководители подразделений следили за порядком и правильностью исполнения инструкций. Работникам это, естественно, не нравилось, но они понимали, что у нас так заведено. Со временем они привыкали к тому, что все правила известны, а не придумываются на ходу. Удобно было то, что если человека ловили за нарушении одного правила и делали ему замечание, то он усиливал собственный контроль над всеми остальными правилами.
Вспоминая XXI век, когда я работал в автосалоне, я сделал вывод, что русские люди за полторы тысячи лет избавились от ненависти к правилам. И если раньше считалось, что «строгость законов компенсируется необязательностью их выполнения», то теперь люди стали более дисциплинированными.
Дела у меня шли в гору. Всё шло настолько хорошо, насколько могло быть. Я переехал в новый большой дом у моря. Поменял себе флип на самый дорогой, который соответствовал моему новому статусу. Но от успехов в делах и стабильности я стал немного скучать. Меня постоянно мучила ностальгия. Меня постоянно свербил вопрос: зачем меня сюда забрали? Кто это сделал?
Всеволода Владимировича не стало. Единственная ниточка, которая могла меня привести к ответу, вела к Штерну. Но за всё время моего пребывания в будущем я так и не узнал про него ничего конкретного. Социальная сеть ничего вразумительного не говорила. Конкретного человека с таким именем не находилось. Были лишь мифы про это имя и то, что оно связано с Сатаной. Но не буду же я, в самом деле, искать Сатану, чтобы спросить, кто такой Штерн.
Однажды меня этот вопрос настолько замучил, что я решил спросить своих друзей. Я зашёл в кабинет директора одного из наших филиалов Аполлиона и спросил:
— Пол, ты же сейчас по-прежнему состоишь в обществе сатанистов?
— Конечно, — ответил возмужавший Аполлион, — и очень этому рад.
— А ты знаешь, кто такой Штерн? — решив не тянуть, спросил я.
Аполлион резко повернул свою голову ко мне и спросил:
— А почему ты спрашиваешь?
— Да я просто хотел найти его, — ответил я правду, — мне нужно с ним поговорить.
— Я не знаю Штерна, — твёрдо сказал Аполлион, — ты бы ещё спросил, знаю ли я бога. Это существа не моего полёта.
— А кто он? — спросил я.
— Вообще-то, это одно из имён того, чьё имя нельзя называть, — хитро сказал Аполлион, — но все о нём слышали, его имя начинается на «Д».
— Дьявол? — простодушно предположил я.
— Сомневаюсь, что это тот, кто тебе нужен, — ответил Аполлион, — хотя у меня есть идея.
— Какая? — с надеждой спросил я.
— Вступай в наше общество, — предложил Аполлион улыбаясь, — побудешь у нас там много лет, а потом, если повезёт, после смерти станешь его помощником. Там и пообщаетесь.
Аполлион смеялся так, что стёкла его кабинета звенели. Он закинул свои ноги на стол и принял расслабленную позу, давая понять, что тему лучше сменить. Я ещё поболтал с ним ради приличия и разочарованный отправился к себе в «Эдем».
Видимо, я напал на ложный след, а скорее всего, Аня перепутала или придумал это имя. Кстати, Аня никуда не пропала, рассказав мне свой секрет, она мирно работала в салоне, которым руководила Таня. Мой бизнес так стремительно рос, что мне пришлось открыть ещё четыре филиала «Эдема». Поэтому сотрудников не хватало и приходилось постоянно обучать новых.