Мы с вами понимаем, что перечисленные выше узкие места могут быть более или менее выраженными, могут присутствовать одновременно и в самых замысловатых сочетаниях. Желательно провести их тщательный анализ, так как решение сложной ситуации обычно подобно не нажатию волшебной кнопки, а открытию сейфового замка, который открывается только вращением нужных элементов замка на правильное число оборотов в правильной последовательности.
Впрочем, вы наверняка подозревали о чем-то подобном, просто у вас не было времени все обдумать. А времени не было, потому что много времени уходило на «производство результата». Кстати, моя практика показывает, что нарисовать свой «сейфовый замок» можно за 4–8 часов, которые, конечно, потребуется инвестировать.
Моя двенадцатилетняя практика внедрения технологии управленческого планирования позволяет утверждать, что решение (точнее, комплекс решений) есть всегда. Другой вопрос, что это именно комплекс решений, реализовывать которые нужно в правильной последовательности и так, чтобы не сломать и не заклинить тот механизм, который сейчас у вас как-то работает. А вот понять, что мешает и вам, и структуре работать производительно, иногда проще всего именно в процессе выполнения процедуры прошивки календаря, так как только сейчас мы можем увидеть реальную совместимость перечня необходимых и желаемых дел с полем вашего календаря и календарей подчиненных. И, конечно, решить, что делать дальше в случае очевидных нестыковок желаемого с реальным. Может быть, в структуре ничего менять не нужно, а нужно сократить список проектов или количество одновременно выполняющихся проектов. Так или иначе, но только сейчас мы можем принимать обоснованные решения.
Во время выполнения консультационных проектов я часто сталкивался с интересной симптоматикой. На определенном этапе роста бизнеса продуктивность резко падала, а рост расходов продолжался. Как правило, одна из ключевых проблем состояла в том, что по мере роста бизнеса компания набирала сотрудников без инвестиций в их профессионализм (в частности, в обучение планированию). При этом мы говорим об инвестициях в обучение и внедрение, а не только в само обучение. И когда мне рассказывают очередную историю в стиле «да мы их учили, а что толку?», я спрашиваю: внедрили технологию? Если нет, то сейчас уже не важно, почему.
Собранная толпа не умеющих правильно руководить и работать людей создает хаос, который в свою очередь приводит к работе в режиме «пожар в курятнике», когда есть суета и напряжение, но нет нужных результатов. Впрочем, в начале может возникнуть рост – за счет включения режима форсажа в виде увеличения продолжительности рабочего времени, но этот ресурс быстро заканчивается.
Столкнувшись с ситуацией роста расходов на фоне падения доходов, обычно принимается вроде бы мудрое решение: сократить расходы. И не важно, каким образом их сокращают, все равно эффект один – еще большее падение продуктивности. На самом же деле причинами падения производительности является нехватка человеческих ресурсов по количеству (что мы описывали выше) или недостаточная квалификация этих ресурсов: недостаток управленческой квалификации или навыков управленческого планирования у руководителей и неумение планировать у подчиненных при их готовности некоторое время усиленно «пахать».
О ловушках на пути к «правильной» жизни
Очень часто бывает так, что прошить календарь, расположив все элементы цикла execution оптимально по дням и времени, получается не с первого раза. Прошив календарь, попробуйте поработать по созданному плану, педантично регистрируя все возникающие шероховатости. Обращайте внимание как на собственные ощущения, так и на рабочие проблемы. В конце недели проанализируйте собранный «анамнез» и подумайте о том, какие мероприятия и куда стоило бы попробовать переместить, какие сопутствующие вопросы следует решить. Иногда оказывается, что ничего перемещать и не требуется, но для четкой работы системы управления необходимо упорядочить ряд незамеченных ранее привычек, обычаев или информационных потоков. Занимаясь «оцифровкой» поддерживающих дел, мы можем упустить ряд давно существующих и потому как бы само собой происходящих взаимодействий.
Не расстраивайтесь, если с первого раза расписание не встанет в календарь бесконфликтно. Осторожно регулируя и перестраивая расписание, за 2–3 недели вы обязательно получите нужный результат – гарантирую.
Кроме того, от хаоса к порядку нужно переходить постепенно. Если вы просто перестанете делать то, чем сейчас заполнена ваша неделя, то кто будет заниматься этим вместо вас? Значит, первое время вы должны планировать и прошивать в календарь мероприятия по планированию и, вероятно, по управлению (делегирование, контроль, координирование) дополнительно.
Чтобы получить власть над своим временем через прошивку поля календаря, вам придется вначале инвестировать дополнительное время для формирования цепочки усиливающей обратной связи с положительным эффектом, роль которой будет выполнять регулярно выполняемый (как и полагается в регулярном менеджменте), осознанно и поэлементно, цикл execution.
В начале книги, рассказывая о первой процедуре «Материализация хаоса», я говорил об обязательности стартовых инвестиций в размере 16 часов и в формате «2 дня подряд по 8 часов». Это время требовалось только для успешного старта, теперь же вы должны продолжать инвестировать его по необходимости, но уже не в таких больших количествах. Размер последующих инвестиций и сроки выхода на нормальный режим работы в рамках управленческого цикла зависит от того, как глубоко вы закопались в производство результатов, насколько запущено управление и на каком витке этой самой усиливающей обратной связи с отрицательным эффектом вы находитесь. Выход из воронки хаоса можно сравнить с попытками выехать на автомобиле из глубокой грязи или снега: если сильно газовать, то есть риск закопаться еще глубже; обычно выбираются на пониженной передаче, потихоньку.
Типичный пример из практики внедрения технологии хаос-менеджмента. Во время одной из сессий, которые я всегда провожу для поддержки внедрения своей технологии, руководитель компании посетовал на то, что его расписание все время «слетает». Мы приступили к анализу поля его календаря. Я увидел, что запланировано большое количество развивающих дел, но выяснить это удалось только по ответам на уточняющие вопросы. Вот в календаре запланирована встреча с внешним контрагентом. Вопрос: для чего она? Вот командировка на конференцию. Вопрос: для чего она? И так далее. При этом мероприятий цикла execution почти не было. На вопрос о том, почему систематически слетают запланированные и прошитые в календарь дела, руководитель ответил, что он все время вынужден отвлекаться (!) на подчиненных, которые постоянно требовали включения босса в решение самых разнообразных вопросов. Когда я стал выяснять, сколько времени в среднем занимает взаимодействие с подчиненными, оказалось, что на это уходит не менее 2 часов ежедневно. Это время и это взаимодействие не были «оцифрованы» в рамках мероприятий цикла execution, их не прошили в календарь и не учли при определении размеров «окон хаоса».
Теперь вы понимаете, что эти 2 часа ежедневно (или, может быть, 4 часа каждый второй день) должны были учитываться в мероприятиях цикла execution и прошиваться в календарь с учетом актуальной на этот момент конфигурации рабочих процессов – например, к 15:00 в компании, как правило, появляются результаты тех или иных действий с ключевыми клиентами; в большинстве хаотичных на первый взгляд событий обязательно есть те или иные закономерности. Но руководитель, с которым я работал, решил, что он наконец-то может заняться тем, к чему давно тянулась душа – развитием.
А почему душа часто тянется именно к развитию? Это позволяет уклониться от управления, в котором человек не достаточно профессионален и которое поэтому токсично, а также от поддерживающих дел, которые воспринимаются как малоинтересная рутина. Поэтому многим и кажется, что главное – придумать какую-нибудь развивающую штуку, а дальше все пойдет само. Ага, сейчас… Как мы уже с вами отмечали: сами собой происходят только гадости, хорошие дела требуют управления.
Разумеется, по мере внедрения управленческого планирования вы обязательно сможете уменьшить свою занятость «производством результатов» и увеличить время на управление, причем именно в таком порядке. А потом и внутри самого цикла execution вы уменьшите время на делегирование и контроль поддерживающих дел в пользу увеличения времени на разработку развивающих решений. Но это прекрасное время не наступит само собой. Вам нужно будет сначала инвестировать время в планирование, а потом и в развитие квалификации подчиненных – руководителей и (или) сотрудников. Причем инвестировать не только в смысле обучения, но и с непременными инвестициями во внедрение изученной технологии управленческого планирования. Это, конечно, будет проект категории В, но мы знаем, что дела категории В – вовсе не то, что можно не делать вообще.