Читать интересную книгу Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

Действительно, жизнь вообще и бизнес в частности полны неожиданностей. При этом существует достаточно обширный набор технологий, позволяющих минимизировать вероятность их возникновения. Приведу лишь несколько примеров из своей практики реконструкции системы корпоративного управления.

Пример: компания неожиданно потеряла часть рынка. При этом практика системного анализа рынка, если не количественного, но хотя бы качественного, в компании отсутствовала. Я называю системным такой анализ, который включает следующие действия:

• выбор рыночных факторов, которые целесообразно анализировать: тренды, клиенты, конкуренты и так далее.

• выбор ответственного за процесс;

• выбор методов сбора и обработки информации;

• выбор периодичности выполнения анализа;

• выбор сроков и формы предоставления информации;

• выбор ответственного за подготовку и принятие решений на основе анализа;

• технология коррекции существующих процессов.

Все перечисленные действия – база, азбука. Для хорошей наладки процесса придется рыть глубже. Но для начала – хотя бы так.

Пример: из компании неожиданно ушли несколько ключевых специалистов. В компании не было организовано системное применение следующих инструментов human resource management (развитие человеческого потенциала, один из управляющих контуров системы корпоративного управления):

• оценка удовлетворенности и мотивированности персонала;

• внятная и понятная сотрудникам политика горизонтального развития и карьерного роста;

• система оплаты труда, предусматривающая гарантированный рост компенсационного пакета в случае достижения определенных показателей.

Пример: компания неожиданно потеряла двух ключевых клиентов и получила кассовые разрывы. В компании отсутствовали:

• система оценки удовлетворенности клиентов в алгоритме «опрос—анализ—выводы—коррекция практики работы»;

• регулярный анализ клиентской базы по критериям доли каждого клиента в обороте и прибыли компании для оценки рисков ухода крупных клиентов;

• предварительная договоренность с банками о возможности (в случае необходимости) быстрого привлечения кредитов для покрытия кассовых разрывов.

Вопрос: почему три вышеперечисленных случая и множество им подобных принято считать неожиданными и, более того, неизбежными? Цитирую Аркадия Исааковича Райкина: «Кто сказал, что бедствие стихийное? Оно у меня запланировано! Это я ту гайку на две крутки не докрутил и тот винт на две винтки не довинтил!»

Конечно, на все перечисленное могут возразить – и возражают, на моих семинарах и во время коучинга, – что, мол, это же стоит денег… Действительно, сто́ит. Но тогда задаю встречный вопрос: а вы что, хотели бесплатно? Вам это кто-нибудь когда-нибудь обещал? Или вы сами решили, что такое возможно? Ну и кто вы тогда с точки зрения уровня профессионализма? Вам в любом случае придется платить – либо за осознанный набор целенаправленных управленческих действий, уменьшающих риски, либо за последствия «неожиданно» наступившего рискового случая. Мы все время находимся в состоянии выбора, но редко осознаем, между чем мы выбираем на самом деле. Планирование же позволяет произвести этот выбор осознанно. И если мы решим, что ситуация не предвещает проблем и нет смысла инвестировать в предупреждение риска, то, просчитав его вероятность, мы, может быть, предусмотрим и подготовим – до уровня «нажатия кнопки» – ряд мер по купированию возможных проблем, если они все-таки возникнут. Но это уже будет риск осознанный.

Я прекрасно понимаю, что идеально отстроенных систем корпоративного управления не существует. Невозможно остановить компанию и отладить все управляющие контуры. Никаких ресурсов не хватит для того, чтобы одновременно отрегулировать все на ходу. Но стоит проанализировать внешние и внутренние риски и в соответствии с приоритетами постепенно настраивать соответствующие контуры нашей системы, постепенно и рационально наращивая сложность выбранных технологий. В этом, между прочим, и заключается одна из задач стратегического управления. Если же мы пока решили что-либо не настраивать – например, оценку удовлетворенности клиентов (для начала – ключевых), – то нас, видимо, не должно удивлять то, что мы теряем клиентов.

Довольно часто мой собеседник продолжает расширять перечень претензий к мирозданию. Рассказывает, что, мол, давно собирались, но руки не дошли или что делали, но не доделали и что взяли дорогого специалиста, а он все запорол. Бывает. Но, может быть, стоит пристальнее посмотреть на себя и на свою управленческую квалификацию? Если на вопросы, которые мы считаем важными, не остается времени, то, видимо, мы не распределяли свои ресурсы в соответствии с расставленными приоритетами. Если же те аспекты управления, невнимание к которым привело к проблемам, считались не важными, то речь идет уже о неверной оценке рисков и неверной расстановке приоритетов. Или мы вообще не утруждали себя оценкой рисков и расстановкой приоритетов, а просто «развивали бизнес», не выделяя управление как часть своей работы и не планируя занятие оным вообще. Просто работали, реагируя на возникающие сложности и разруливая их по мере поступления? Так вот, недооцененные и потому нерассмотренные в процессе планирования сложности и наступили…

В замечательной книге Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы» приводится притча, которую я процитирую в сильно сокращенном варианте.

Человек, гуляя по лесу, неожиданно вышел к большой реке. Один из промежуточных выводов: видимо, человек был погружен в себя и не особенно обращал внимание на окружающий его ландшафт, ибо приближение к большой реке обязательно сопровождается изменениями в растительности, звуках, влажности воздуха и прочих проявлениях. Более общий вывод таков: в сегодняшней картине мира всегда есть элементы будущего, а количество неожиданностей, с которыми вы сталкиваетесь, есть мера вашего непрофессионализма как руководителя.

Часто звучат утверждения о том, что изменчивость современного мира предполагает только «гибкий», а значит, исключительно спонтанный режим работы. Под гибкостью и реакцией на открывающиеся возможности обычно подразумевают единственно приемлемый для большинства людей образ действий: выхватить из множества возможных дел либо то, которое кажется самым интересным, либо то, которое сулит быстрый успех, либо то, которое «громче кричит», либо самое верхнее из «стопки». В итоге цели не достигаются, но зато процесс весьма увлекателен.

«Планировать бесполезно, жизнь все равно вынудит отказаться от плана»

Действительно, бывает так, что реальные события вынуждают нас пересмотреть свои планы. Ни один план в принципе не может учесть все. В качестве распространенного аргумента против планирования часто приводят отрывок из романа Льва Николаевича Толстого «Война и мир» (т. I, ч. 3, гл. 12), в котором генерал Пфуль, немец, находящийся на службе у русского императора, составляет план кампании 1812 года против Наполеона и зачитывает его отдельные положения русским военачальникам: «Die erste Kolonne marschiert, die zweite Kolonne marschiert…» (нем. «Идет первая колонна, идет вторая колонна…»).

Прототипом генерала Пфуля послужил реальный прусский генерал Карл Людвиг Август Фуль (1770–1840). В 1806 году генерал Фуль перешел на русскую службу, был военным советником Александра I и разработал крайне неудачный план ведения оборонительной войны с французами, который был отвергнут военным советом 13 июля 1812 г. Толстой сделал своего героя и его рассуждения символом шаблонной военной тактики, которая носила преимущественно «бумажный» характер и совершенно не учитывала требований к ведению реальных боевых операций.

Эта фраза, в которой колонны двигаются в предписанном порядке, обычно цитируется в качестве иронического комментария к какому-нибудь сугубо абстрактному, умозрительному плану, который не учитывает реальности и походит скорее на список благих пожеланий, нежели на серьезную программу действий.

Обратите внимание: речь вовсе не идет об отказе от планирования вообще. Реальный план должен учитывать как «рельеф местности» (в нашем случае – рыночные условия и тенденции), так и возможность самостоятельных действий двигающихся «колонн» (сотрудников и подразделений компании), но с учетом целей «сражения» и критериев обеспечения «победы», которые мы с вами будем подробно обсуждать в главе 4.

Очень часто аргументы в пользу бесполезности планирования в современных условиях пытаются иллюстрировать такой примерно картинкой: